Best Practices

Outsourcing-Projekte richtig umsetzen

Joachim Hackmann ist Principal Consultant bei Pierre Audin Consulting (PAC) in München. Vorher war er viele Jahre lang als leitender Redakteur und Chefreporter bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Sabine Prehl ist freie Journalistin und lebt in München.
Ein Outsourcing-Projekt ist immer ein Einschnitt in den internen IT-Betrieb. Wir haben die häufigsten Komplikationen und mögliche Lösungen zusammengetragen.

1. Undefinierte und überhöhte Ziele

Der Anstoß zum Outsourcing kommt oft von oben. Das Top-Management will IT-Kosten sparen. Dabei steigen die Ansprüche schnell ins Unermessliche. Enttäuschungen stellen sich zwangsläufig ein.

"In der frühen Phase gibt es meistens ein Konglomerat an Wünschen: Man will Kosten sparen, neue Technik möglichst schnell implementieren und die Servicequalität verbessern. Alle Ziele gleichzeitig zu erreichen ist unrealistisch", winkt Niels Fischer, Partner der Schickler Unternehmensberatung in Hamburg, ab. Um die Ziele zu formulieren, muss die Ausgangsbasis bekannt sein. Viele Unternehmen haben ihre interne IT bereits transparent aufgestellt, IT-Dienste samt Service-Levels definiert und Leistungen mit Preisen versehen. Das sind ideale Voraussetzungen für einen Vergleich mit den Leistungen der Outsourcing-Provider. Nicht selten endet ein Auslagerungsvorhaben an dieser Stelle, denn wo die IT sauber aufgestellt ist, gibt es für den Outsourcing-Provider oft kein Verbesserungspotenzial und wenig zu verdienen. Allenfalls das Argument der Mengenrabatte im Einkauf von Hard- und Software sowie der Skaleneffekte fällt noch ins Gewicht, muss aber mit dem Aufwand und den Reibungsverlusten aufgewogen werden.

Eine aufgeräumte IT ist jedoch die Ausnahme: "90 Prozent der Unternehmen mit mehr als 100 IT-Arbeitsplätzen wissen weder genau, welche und wie viel IT-Komponenten sie tatsächlich im Einsatz haben, noch haben sie Erfahrung darin, eine Due Diligence vorzubereiten", vermutet Eberhardt Schott, Professor für Datenverarbeitung, Marketing und Organisation an der FH Aschaffenburg und Partner beim Beratungshaus Intargia. Diesen Unternehmen steht die Kärrnerarbeit bevor, eine vernünftige Ausgangsbasis für ein Auslagerungsprojekt herzustellen. Dieses sogenannte Baseling entspricht einer Bestandsaufnahme: IT-Ausstattung, Kosten, Verträge und Prozesse sind zu erheben beziehungsweise zu beschreiben. Provider übernehmen diese Arbeit bei Bedarf im Rahmen der Due Diligence. Sie haben Profis, deren Tagesgeschäft die Bewertung der Kunden-IT ist.

Ausgehend von der erhobenen Basis sollten weitere Ziele definiert werden: Was sind die Aufgaben der kommenden Jahre? Welche KPIs (Key Performance Indicators) sind in drei oder fünf Jahren erstrebenswert? Welche SLAs benötigt das Unternehmen in welchen Segmenten? Soll etwa eine einheitliche IT-Umgebung eingeführt werden? Wer sich bei der Beantwortung dieser Fragen auf den Outsourcing-Anbieter verlässt, bekommt, was der Provider kann, nicht jedoch, was er braucht.

Die Qualität der aktuellen IT ist dürftig und eine Implementierung neuer Applikationen und Funktionen unvermeintlich. Doch gibt es im Unternehmen weder das dafür benötigte Geld noch die qualifizierte Experten. Folge ist, dass sie marode IT ausgelagert werden soll.

Eine problematische IT sollte man in Ordnung bringen, bevor man sie auslagert. Das ist die Theorie, in der Praxis gibt es aber Zwänge, die keinen Aufschub dulden. "In einer ungeordneten IT ohne SLAs und belastbare Datenbasis sollte man zunächst kleine Outsourcing-Projekte starten", rät Schott. Einfache Hosting- und Outtasking-Projekte, in deren Rahmen klar abgegrenzte Aufgaben an externe Provider übergeben werden, entrümpeln den Betrieb und schaffen Erfahrungswerte für weitere Deals. "So kann man Outsourcing trainieren", muntert der Experte auf. Allerdings sollten unter solchen Umständen keine hohen Sparziele gesteckt werden. Aufräumarbeiten lassen sich Provider bezahlen, ebenso Investitionen in neue Software und Hardware. Gleiches gilt für Mitarbeiter mit Bestandsschutzgarantien, die der Provider übernimmt.