Die Trägheit, mit der DV-Strukturen den neuen Unternehmenszielen angepaßt werden, gehört zu den zentralen Problemen der Fertigungsindustrie. Peter Mischok, MIS-Manager bei der zur kunststoffverarbeitenden Branche zählenden Veka AG aus Sendenhorst, drückt diese Diskrepanz in Zahlen aus: Während ein Fertiger seine Unternehmensziele aufgrund des Wettbewerbdrucks alle 18 Monate modifiziert, kann es zwei oder drei Jahre dauern, bis sich die komplexen Vorgaben im DV-System abbilden lassen.

Mit ähnlichen Zahlen wartet auch Joachim Griese auf, Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik an der Universität Bern. Eine Analyse von 70 R/3-Implementierungen in der Schweiz habe ergeben, daß die Einführung eines einzigen SAP-Moduls etwa drei Monate in Anspruch nehme. Besonders im PPS-Bereich handele es sich um kosten- und zeitintensive Projekte, da sich die Vielfalt betrieblicher Abläufe oft nur schwer mit dem Angebot eines Standardmoduls in Einklang bringen lasse. Addiert man die Installations- und Anpassungsphasen für alle benötigten Komponenten, so bewegt man sich laut Griese schnell in einem Zeitrahmen von bis zu zwei Jahren.

Erschwerend komme der häufige Release-Wechsel hinzu, den Hersteller nahezu jedes halbe Jahr forderten. Zahlreiche Fertiger, die in ein Zweijahresprojekt involviert sind, würden damit zu einem finanziellen Kraftakt gezwungen. Das Problem sei R/3-typisch, gelte aber durchaus auch für andere betriebswirtschaftliche und PPS-Standardpakete wie Baans "Triton" oder "BPCS" von SSA. Nach Meinung des Schweizer Wissenschaftlers erinnern solche Umstände an die Schwierigkeiten mit Individuallösungen, von deren Zwängen man sich mit Hilfe integrierter Software zu lösen hoffte.

Angesichts derartiger Feststellungen mußten viele Besucher der Aachener PPS-Tage ins Grübeln geraten, gehört doch der Ersatz von Altsystemen durch integrierte Produkte nach wie vor zu den drängendsten Aufgaben, vor denen mittelständische Fertiger stehen. Die Veranstalter, die Aachener CIM GmbH und das Forschungsinstitut für Rationalisierung (fir) an der Technischen Hochschule Aachen, konzentrierten die Tagungsthemen deshalb auf Leitfäden und Praxisbeispiele, wie sich mit R/3-Alternativen Strategien für einen flexiblen PPS-Betrieb entwickeln lassen. Als erste Hürde für einen erfolgreichen PPS-Einsatz, so hieß es auf der Tagung, erweist sich allerdings schon die im Vorfeld der Produktentscheidung vernachlässigte Kosten-Nutzen-Analyse.

Die Einschätzung des PPS-Nutzens erfolge nicht selten "aus dem Bauch heraus", berichtet Roland Molz von der CIM GmbH aus seiner Beratungserfahrung mit einigen Anwendern. Da heißt es schlimmstenfalls: "Jetzt haben wir zwei Millionen Mark investiert und brauchen statt einer Maske und drei Minuten pro Auftrag nun fünf Masken und 15 Minuten. Wo der Auftrag steht und wann wir liefern können, läßt sich allerdings immer noch nicht genauer beantworten."

Viele Unsicherheiten bezüglich der Aufwand-Nutzen-Rechnung kommen nicht von ungefähr. Die Probleme beginnen für den Anwender schon während der Investitionsanalyse, bei der viele Hersteller besonders die versteckten Kosten gerne herunterspielen. Das häufig benutzte Argument, Hardware sei inzwischen sehr billig, läßt Molz nicht gelten. Immerhin erfordere die Umstellung von 50 PC-Arbeitsplätzen samt ihren Office-Paketen auf Windows-95-Front-ends eine Investition von 250 000 Mark.

Auch wenn Anwender glauben, aufgrund der Online-Hilfen von Windows auf eine Schulung verzichten zu können, klingeln für den Berater die Alarmglocken: Erfahrungsgemäß kommt man nicht um eine einwöchige Schulung herum. Es schließt sich eine weitere Woche für Testphase und Selbststudium an, insgesamt erstreckt sich die Lernkurve über drei Monate. Daraus ergibt sich bei 50 Anwendern ein kalkulierbarer Aufwand von drei Mannjahren.

Besonders mißtrauisch wird Molz, wenn ihm Hersteller weismachen wollen, daß mit den neuen, flexibel einstellbaren PPS-Tools kaum Kosten für die Anpassung anfallen. Um bei der Einführung eines neuen Programms 100 Parameter zu verstehen und einzustellen, 20 Excel-Makros zu schreiben, 50 Formulare zu definieren und 100 Statistiken zu erstellen, würden etwa sechs Mannmonate benötigt.

Weitere Kosten, die nach Einschätzung des PPS-Profis deutlich unterschätzt werden, liegen zum Beispiel in der Reorganisation vorhandener Datenbestände (Teilestämme, Stücklisten etc.) sowie in der Definition neuer Regeln für den Produktgenerator. Auch der Berner Experte Griese relativiert eine von der Branche gerne verwendete Faustformel, nach der sich der Gesamtaufwand für ein DV-Projekt zu gleichen Anteilen auf Hardware-, Software- und Einführungskosten aufsplitten läßt. In der Praxis müsse der Einführungsaufwand mindestens dreimal so hoch angesetzt werden wie der für Hardware oder Software.

Die korrekte Kalkulation sämtlicher Investitionen ist bei der PPS-Einführung jedoch nur eine Seite der Medaille. Das eigentliche Problem liegt laut Molz in der quantitativen Bewertung des Nutzenaspekts als Return on Investment. Hier fließen weit mehr Faktoren ein als nur das Sparpotential, das bei PPS-Projekten typischerweise aus der Reduzierung von Material- (Lager, Logistik) und Personalkosten besteht. Die Trümpfe liegen in den verbesserten Marktchancen durch ein Plus an Schnelligkeit (Time-to-Market), mehr Service sowie eine optimierte Lieferfähigkeit und Termintreue.

Auf dem Projektplan stehen somit nicht nur die Unternehmensanalyse beziehungsweise die Identifikation von Schwachstellen und Aufwandstreibern. Eine Bewertung hat auch hinsichtlich der Kunden zu erfolgen: Inwieweit sind diese bereit, die hinzugewonnenen Stärken des Fertigers zu bezahlen. Die Aufgabe ist komplex: Ehe es sich der PPS-Interessent versieht, befindet er sich mitten im Business Process Re-Engineering (BPR), ohne das sich laut Molz die Einführung neuer IT kaum rechnet.

Auf den erfolgreichen Abschluß eines solchen BPR-Projekts kann Veka-Manager Mischok zurückblicken. Das überwiegend auf die Herstellung von Kunststoffprofilen für Fenstersysteme spezialisierte Unternehmen arbeitet mit neun Töchtern zusammen, die sich auf Westeuropa, Polen, China und die USA verteilen. Mit insgesamt knapp 2000 Mitarbeitern wurden im vergangenen Jahr rund 800 Millionen Mark erwirtschaftet, wobei die Anteile der Niederlassungen jeweils im Bereich zwischen 20 und 125 Millionen Mark liegen.

Der Schuh drückte gewaltig, als das Projekt vor vier Jahren begonnen wurde. Die Zentrale arbeitete mit R/2, die Filialen unter anderem mit dem Produkt der SAP-Tochter Steeb. Eine inkonsistente Artikelnumerierung sowie unterschiedliche Finanz- und Vertriebsfunktionen zeugten von einer mangelnden Abstimmung zwischen Hauptsitz und Niederlassungen. Ziele wie die enge logistische Beziehung zwischen den Werken und der Ausbau der Marktposition insbesondere im Ausland sollten über ein internationales Finanz-Management- und Warenwirtschaftssystem verfolgt werden.

Die Mainframe-orientierte SAP-Welt im Mutterhaus stand dafür nicht zur Disposition. Dort sind weiterhin die R/2-Module Finanzwesen, Vertrieb und Logistik sowie Produktion installiert und werden über 285 PCs via Token Ring bedient.

Die daraus generierten Fertigungsaufträge werden kontinuierlich mit einem OS/2-basierten Leitstandsystem ausgetauscht und für die Feinplanung abgestimmt.

Zur DV-Reorganisation in den übrigen Werken verfaßten alle Beteiligten ein Pflichtenheft, dessen Ergebnis seinerzeit die Wahl zwischen vier Systemen ließ: Neben R/3 waren dies die Produkte von Andersen Consulting, SSA und J.D.Edwards. Mischok erinnert sich, daß es damals ein Angebot von SAP gab, alle bislang eingesetzten Steeb-Anwendungen nahezu kostenlos gegen R/3 auszutauschen. Da R/3 zu dieser Zeit gerade erst im Aufbau war und Mischok deshalb keinerlei Angaben über Gesamt- beziehungsweise Folgekosten erhielt, nahm der DV-Chef Abstand von der Offerte. Die Ungewißheit der finanziellen Belastung für die Softwarewartung hätte er den Tochterfirmen nicht zumuten können, resümiert Mischok und bestätigt damit indirekt das, was Experten hinter vorgehaltener Hand empfehlen: Für Unternehmen bis 40 Millionen Mark Jahresumsatz sei der R/3-Einsatz nicht ratsam, bis 200 Millionen Mark sollte die SAP-Einführung äußerst kritisch überdacht werden.

Auch das Andersen-Produkt "Mac-Pac" schied aus, da es nicht die von Veka geforderte Funktionalität, Programmarchitektur und den für eine langfristig flexible DV-Strategie erwarteten Integrationsgrad besaß. Das SSA-System erfüllte ebenfalls nur knapp 50 Prozent des Anforderungskatalogs. Gegen BPCS sprach auch, daß SSA vor vier Jahren offensichtlich Integrationsprobleme mit den seinerzeit übernommenen Produkten hatte - Redundanzen und unterschiedliche Benutzeroberflächen in den SSA-Modulen sprachen gegen das Paket.

"World Systems", das von J.D. Edwards mittlerweile in "World Software" umbenannt wurde, deckte knapp 80 Prozent der Veka-Wünsche ab. Es erhielt auch deshalb den Zuschlag, weil J.D.Edwards in allen Ländern der Veka-Standorte präsent war, um etwa im Finanzbereich die Anpassungen an die nationalen Besonderheiten vornehmen zu können. Das Paket wurde bei den Töchtern innerhalb von 18 Monaten mit den Modulen "Financials" und "Distribution" auf einer AS/400 installiert. Das Customizing bestand unter anderem:

- im Logistikbereich in der Entwicklung eines internationalen Warenkatalogs mit einheitlichem Artikelnummernsystem,

- in der Definition von Standards bei den Produktkategorien und Verpackungen sowie

- in der Umsetzung einer einheitlichen Lagerorganisation.

Mischok legt Wert auf die Feststellung, daß sämtliche Schritte des Re-Engineerings in enger Abstimmung mit allen Beteiligten vollzogen wurden. Dieser organisatorische Aspekt sei keineswegs zu unterschätzen. Nahezu alle DV-Leiter berichteten auf den PPS-Tagen über ihre leidvollen Erfahrungen, wenn es darum ging, ein Unternehmen von der Geschäftsführung bis hin zum Sachbearbeiter auf die Ziele eines BPR-Projekts einzuschwören.

Mischoks Reorganisationspläne waren mit der World-Software-Implementierung keineswegs erschöpft. Nur in der Durchführung eines übergeordneten Gesamtkonzepts sah der IT-Manager eine Möglichkeit, deutlich kürzere Reaktionszeiten auf neue Unternehmensziele zu erreichen.

Outsourcing der WAN-Anbindung

Ein wesentlicher Punkt lag deshalb auch in der Verbesserung der Kommunikationsstrukturen. Nachdem weder in Polen noch in China die Einrichtung einer ISDN-Verbindung möglich war, entschloß man sich bei Veka zur Nutzung eines Satellitennetzes. Im Outsourcing-Verfahren stellt die Düsseldorfer Thyssen-Tochter Spaceline dem Unternehmen eine 32-KB/s-Strecke mit zwei Sprachkanälen und je einem Fax- und Datenkanal zur Verfügung. Der Dienstleister übernimmt die Infrastruktur bis hin zum LAN jeder Filiale, also einschließlich Empfangseinrichtungen, Multiplexer und Router. Was auf den ersten Blick als teure Lösung erscheint, relativiert sich laut Mischok schnell, wenn man von den monatlichen Mietgebühren rund 70 Prozent abzieht, die bislang ohnehin für die unternehmensweite Kommunikation an die Telefongesellschaften gezahlt werden mußten.

Der Belegaustausch zwischen R/2 und World Software erfolgt reibungslos via EDI-Protokoll über die an jedem Standort vorhandenen AS/400-Rechner. Zum remoten DV-Support der neun Niederlassungen von der Zentrale aus hat Mischok aus seinem 23 Mann umfassenden Team vier Mitarbeiter eingeteilt. Die mit dem BPR-Projekt definierten Ziele, eine verbesserte Lieferfähigkeit und deutlich reduzierte Durchlaufzeiten, wurden erreicht. Zudem lassen sich komplexere DV-Projekte, die früher einen Zeitraum von zwei bis drei Jahren in Anspruch genommen hätten, heute in wenigen Monaten abwickeln. So zum Beispiel, wenn ein Kunde über EDI an das Unternehmen angeschlossen werden möchte oder eine Dienstleistung von Veka fordert, was zunehmend der Fall ist.

Projiziert man das Veka-Projekt auf die von dem Wirtschaftsinformatiker Griese anhand einer MIT-Studie vorgestellten Re-Engineering-Phasen, dann bewegt sich Mischok mit seinem Konzept genaugenommen auf der Grenze zwischen BPR und der Folgestufe, dem Business Network Re-Engineering (BNR). Ein fortgeschrittenes Beispiel für BNR stellt laut Griese das Ford-Net dar, in das der Automobilhersteller seine Zulieferer und Kunden einbindet. Nicht mehr die Binnenwelt eines Unternehmens ist der Gegenstand einer Prozeß-Neuorientierung, sondern das Netzwerk oder die Kommunikationsstruktur, die eine ganze Branche umfaßt.

Damit sei der Weg frei für das virtuelle Unternehmen, das sich aus der Kooperation rechtlich unabhängiger Partner zusammensetzt, nach außen aber als einheitliches Gebilde auftritt. Im Idealfall gebe es einen sogenannten Informations-Broker, dessen Aufgabe darin bestehe, Lieferanten beziehungsweise Prozesse zu koordinieren. Das Medium dafür bietet laut Griese das Internet als offene Kommunikationsplattform.

In bezug auf die kürzlich veröffentlichte, R/3-kritische Forrester-Studie (vgl. CW Nr. 16 vom 19. April 1996, Seite 1) stellt sich deshalb auch für Griese die Frage, ob Standardsoftware mit ihrem heutigen Integrationsansatz in einem virtuellen Unternehmen überlebensfähig ist. Der Schweizer Wissenschaftler erkennt jedoch gerade bei den Großen der Branche einen Trend zur gegenseitigen Öffnung. Aus IBMs Scheitern nach jahrzehntelanger Marktdominanz seien die Unternehmen klüger geworden und näherten sich gegenseitig über Schnittstellen, sei es Microsofts proprietäres OLE oder das offene Corba. Der Weg über die Objekttechnik würde bedeuten, daß sich PPS-Funktionen aus dem Netz laden lassen. Im einfachsten Fall könnte dies eine Kombination von Windows-Anwendungen sein, aber auch eine Verbindung zwischen R/3-, Triton- und BPCS-Modulen wäre denkbar.

Der Vorteil dieser Technik besteht laut Griese vor allem darin, daß sich Re-Engineering-Projekte besser stufen und somit schneller für neue Prozesse verändern lassen. Heute sei meist noch das Gegenteil der Fall. Denn die Erfahrung des Wissenschaftlers zeigt: Wer einmal eine R/3-Einführung hinter sich hat, ist an einem erneuten Re-Engineering vorerst nicht mehr interessiert. Und das stärke die konservativen Kräfte in einem Unternehmen.