3. Struktur

Oft hört man von Entscheidern in Unternehmen: "Unser Projekt-Management entspricht nicht mehr unserem Bedarf. Wir müssen es neu strukturieren und dies auch in einem Handbuch dokumentieren."

Vernimmt man von Unternehmen diese Aussage, dann lassen sich erneut zwei Extreme registrieren. Das Erste: In dem Unternehmen existiert noch gar keine Projektorganisation. Projektmanagement-Instanzen wie Steuerungskreis, Projektleiter und -mitarbeiter sind entweder noch nicht installiert oder sie haben keine klaren Aufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortungen (AKVs).

Dies führt zu Streitereien und Reibungsverlusten innerhalb der Projekte - insbesondere dann, wenn die Projektverantwortlichen unklare AKVs gegenüber den Fachabteilungen haben und somit meist ein schlechtes Standing gegenüber der mächtigen "Linie" haben. Eng damit verbunden sind mangelhafte oder nicht definierte Projekt-Management-Prozesse (zum Beispiel Reporting-Rhythmus der Projektleiter an den Steuerungskreis).

Haben Unternehmen die Notwendigkeit einer professionellen Projektorganisation erkannt, verfallen sie oft ins zweite Extrem: Sie suchen ihr Heil in einer detaillierten schriftlichen Dokumentation unter anderem der Projekt-Management-Richtlinien und -Prozesse. Die Folge sind oft dicke Handbücher, die einmal verfasst und dann nie mehr verwendet werden.

Oder: Die Projekt-Manager halten sich (aus Angst vor Sanktionen) sklavisch an das formulierte Regelwerk - unabhängig davon, was im Projekt gerade sinnvoll wäre. Übersehen wird, dass die definierten Regelwerke und Abläufe kein Selbstzweck sind. Sie sind Instrumente, um ein übergeordnetes Ziel zu erreichen. Die Projekt-Management-Struktur wird sozusagen nicht mit Leben erfüllt, weil sie nicht in einer passenden Projekt-Management-Kultur verankert ist.