So vermeiden Sie Irrtümer

Ohne Balance geht nichts beim Projekt-Management

Renate Oettinger ist Diplom-Kauffrau Dr. rer. pol. und arbeitet als freiberufliche Autorin, Lektorin und Textchefin in München. Ihre Fachbereiche sind Wirtschaft, Recht und IT.

Zu ihren Kunden zählen neben den IDG-Redaktionen CIO, Computerwoche, TecChannel und ChannelPartner auch Siemens, Daimler und HypoVereinsbank sowie die Verlage Campus, Springer und Wolters Kluwer.
Eine Projekt-Management-Kultur setzt einen systemischen Denkansatz im Unternehmen voraus. Daniel Krones nennt Einzelheiten.

"Hauptsache, wir schulen unsere Mitarbeiter in Sachen Projekt-Management. Dann laufen die Projekte in unserer Organisation rund." Diesem Irrtum erliegen Unternehmen oft. Sie übersehen, dass der Aufbau der gewünschten Projekt-Management-Kultur eines systemischen Denkansatzes bedarf.

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Kennen Sie die Engpasskonzentrierte Strategie - kurz EKS-Strategie genannt? Diese von Wolfgang Mewes entwickelte Strategie zur Unternehmenssteuerung besagt: Jedes Unternehmen ist im Laufe seiner Entwicklung stets mit neuen Engpässen konfrontiert. Hat es den einen passiert, steht der nächste vor der Tür.

Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen hat zu wenig Aufträge und Kunden, um seine Umsatz- und Wachstumsziele zu erreichen. Also startet es eine aufwendige Werbekampagne und Vertriebsaktion. Mit dem gewünschten Erfolg. Die Zahl der Aufträge steigt sprunghaft an. Hieraus erwächst meist das nächste Problem: Dem Unternehmen fehlen die Kapazitäten, um die Aufträge zeitnah abzuarbeiten. Also begibt es sich zum Beispiel auf Personalsuche.

Erneut mit Erfolg. Hieraus resultiert der nächste Engpass: Die Räume sind zu klein. Und aufgrund der gestiegenen Mitarbeiterzahl benötigt das Unternehmen eine andere Organisationsstruktur und Führungskultur. Also sucht das Unternehmen größere Räume. Es strukturiert zudem um und startet ein Führungskräfteentwicklungsprogramm. Doch kaum ist diese Herausforderung gelöst, zeigt sich der nächste Engpass: Aufgrund der größeren Mitarbeiterzahl sind auch die Fixkosten höher. Also muss das Unternehmen dafür sorgen, dass es dauerhaft mehr Umsatz erzielt.

So folgt ein Engpass auf den nächsten. Und wodurch zeichnet sich ein kluger Unternehmensführer aus? Er ist sich dieser Wechselwirkungen bewusst und berücksichtigt sie bei seinen Planungen - denn er weiß: Wenn ich das nicht tue, bekommen wir Folgeprobleme:- Wenn wir zu wenige Aufträge haben, dann bekommen wir neben Auslastungs- auch Finanzprobleme.

  • Wenn wir hingegen zu wenig Mitarbeiter haben, dann bekommen wir Liefer- und Qualitätsprobleme und produzieren unzufriedene Kunden.

  • Und wenn unsere Organisationsstruktur nicht der Unternehmensgröße angemessen ist? Dann arbeiten wir ineffektiv.