Agiles Projekt-Management:

Nichts für Anfänger

Ina Hönicke ist freie Journalistin in München.
Planung in kurzen Zyklen braucht Erfahrung, Überzeugungskraft und Vertrauen ins Team. Nur wer Verantwortung abgeben kann, kommt ans Ziel.
Markus Müller, Delivery Executive Director bei GFT Technologies: "In Sachen agiles Projekt-Management muss noch viel Überzeugungsarbeit geleistet werden."
Markus Müller, Delivery Executive Director bei GFT Technologies: "In Sachen agiles Projekt-Management muss noch viel Überzeugungsarbeit geleistet werden."
Foto: GFT

Während das klassische Projekt-Management in den Unternehmen eine zentrale Rolle spielt, stehen die Verantwortlichen dem Thema "Agiles Projekt-Management" hierzulande noch skeptisch gegenüber. Mit dem stark deterministisch geprägten Management-Ansatz der vergangenen Jahre hat es nicht viel zu tun. "Ein Projekt wird nicht mehr auf ein oder zwei Jahre komplett durchgeplant; vielmehr werden kurze Zyklen gewählt", erklärt Markus Müller, Delivery Executive Manager bei GFT Technologies. Dadurch seien Projekte leichter veränder- und steuerbar. Allerdings gebe es dabei auch Hindernisse. Vor allem der Vertragsabschluss stelle eine große Herausforderung dar. Viele Unternehmen sind der Überzeugung, es sei leichter, einen Vertrag abzuschließen, wenn alles vorher exakt festgelegt ist. Der GFT-Experte meint aber: "Es ist ein Irrglaube anzunehmen, dass dies immer möglich ist."

Dem Team den Rücken freihalten

Verantwortliche für agile Entwicklungsprojekte müssen laut Müller folgende Grundhaltung mitbringen: "Oberste Priorität hat, dem Team entsprechendes Vertrauen entgegenzubringen." Dazu gehöre vor allem die Bereitschaft, Verantwortung für einzelne Entwicklungsphasen an die Projektmitarbeiter abzugeben. Während der klassische Projekt-Manager die Projektplanung verantwortet und Aufgaben lediglich verteilt, greift der agile Projekt-Manager nicht mehr wie früher bis ins Mikro-Management ein, sondern hält dem Team den Rücken frei und beseitigt Hürden im Projektverlauf. "Diese Arbeitsteilung führt zu neuen Rollenmodellen und Funktionsbezeichnungen. So ersetzt zum Beispiel im Rahmen der Scrum-Vorgehensweise der Scrum-Master den klassischen Projekt-Manager", erklärt Müller. Hierbei handelt es sich um eine Führungskraft, die gruppendynamische Prozesse steuert und die Funktionalität des Teams permanent überprüft. Das ist wichtig, da die Teammitglieder bei diesem Modell eine weitaus größere Verantwortung als früher tragen. Sich bei Fehlern gegenseitig zu unterstützen und diese, wenn nötig, auch zu melden, sei für viele Mitarbeiter gewöhnungsbedürftig, berichtet Müller.

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