Seltsamerweise spielt zunächst einmal gar keine Rolle, ob wirklich die IT eine Sache wirklich verbockt hat, ob es eine Verkettung unglücklicher Umstände war, oder ob die Fachabteilung ihre Anforderungen ungenau formuliert hat. Es können noch so viele Faktoren zum Misslingen beitragen - am Ende hat es die IT in der Hand gehabt, gemanagt und implementiert. Vor allem die Abteilungen im Unternehmen, die nicht direkt mit diesem Projekt zu tun hatten, nehmen die Erklärung, es hat mal wieder die IT verbockt, widerspruchslos hin. Schließlich ist man ja von diesen Nerds einiges gewöhnt. Das trägt nicht gerade zum guten Image der IT bei (siehe auch: "Unverstanden und ungeliebt").

Aber es gibt Möglichkeiten, die gesamte Business-Seite und die Fachabteilungen, die ja zumeist den Auftrag vergeben oder zumindest die Anforderung an die IT richten, mit in die Verantwortung zu nehmen. Eine große Rückversicherung in München hat zum Beispiel die Funktionen des Global Business Architect und des Global Process Owner geschaffen. Die Process Owner sind auf der Business-Seite ganzheitlich für bestimmte Kernprozesse zuständig - inclusive der darin ablaufenden IT-Projekte. Die oberste Instanz bildet der Global Business Architect. Mit ihm werden die strategischen IT-Projekte besprochen, gemeinsam verabschiedet und im Vorstand vertreten - wenn es sein muss, auch verteidigt. Auf diese Weise trägt das Business direkte Mitverantwortung für IT-Projekte. So funktioniert die einseitige Schuldzuweisung nicht mehr, zudem werden die IT-Projekte viel stärker auch aus dem Business heraus argumentiert und getragen.

Natürlich funktioniert das nicht nur in Konzernen. Auch in mittelgroßen Unternehmen spricht nichts gegen diese Konstruktion. Im Tausch gibt der IT-Chef ein wenig Verantwortung ab, aber was bedeutet das schon, wenn er dann nicht mehr allein an allem Schuld ist!

Weitere Meinungsbeiträge und Analysen finden Sie im Blog des Autors unter www.wittes-welt.eu.