Personal- und Integrationsprogramme sind bei Softlab gang und gäbe. "Mitarbeiter sind nun einmal die Imageträger unseres Unternehmens", erklärt Personalleiter Uwe Kloos. Diese Erkenntnis wuchs mit der Verschiebung des Kerngeschäfts vom Produktanbieter zu einem reinen IT-Dienstleister. Im Jahr 2001 wurde ein Integrationsmodell entwickelt mit dem die BMW-Tochter die neuen Mitarbeiter von Beginn an stärker ins Unternehmen einbinden und die in einer Einarbeitungsphase auftretenden Probleme reduzieren will.

Um den Fähigkeiten der Mitarbeiter besser Rechnung zu tragen, wurde ein eigenes Jobmodell entwickelt. Nachdem es zunächst als reines Personalentwicklungssystem implementiert wurde, trafen die Verantwortlichen entsprechende Vereinbarungen mit dem Gesamtbetriebsrat, um das Laufbahn- und Gehaltssystem entsprechend zu verknüpfen. Personalleiter Kloos: "Auf Basis dieses Jobmodells finden künftig alle Einstellungen, Versetzungen und Beförderungen statt." Der Grundgedanke bei der Konzeption war, dass jeder Mitarbeiter bestimmte berufliche Entwicklungsziele hat und diese auch im Laufe der Jahre erreichen möchte. Genau an diesem Punkt setzt das Jobmodell an.

Schließlich, so der Münchner Personalprofi, kennen die Beschäftigten die eigenen Defizite am besten. Bei Softlab ist man überzeugt, dass Mitarbeiter, die ihre Entwicklung transparent vor Augen haben und verfolgen können, motiviert sind und nicht an einen Wechsel denken. Der Personalchef ist stolz, dass mittlerweile immerhin 97 Prozent der Mitarbeiter beim Jobmodell mitmachen.

Bei diesem Modell handelt es sich um eine Matrix, die aus zwei Dimensionen besteht: Jobfamilie und Anforderungssstufe (Level). Die Profile wurden in der Matrix an den Schnittpunkten zwischen den Jobfamilien und den Anforderungsstufen eingeordnet. So ist zum Beispiel das Jobprofil "Engineer 1" am Schnittpunkt von Jobfamilie "Engineering" und Anforderungsstufe "Level 5" angesiedelt. Die Jobfamilien repräsentieren die wesent-lichen Unternehmensfunktionen von Führungs- bis zu den Fachaufgaben. Während sich die Führungsaufgaben in Professional Services, Management und Support-Management untergliedern, gibt es für die Fachaufgaben Jobfamilien wie Selling, Consulting, Engineering, Human Resources oder Projekt-Management.

Stephan Oerder, vormals Senior-Projekt-Manager und heute Professional-Service-Manager, befürwortet die Veränderung: "Früher stieg man bei Softlab als Entwickler ein, wurde danach fast automatisch Senior Entwickler, danach Berater und Senior Berater und zum Schluss Management-Berater. Mit Hilfe der Matrix hat nun jeder Mitarbeiter eine viel größere Entfaltungsmöglichkeit, denn die möglichen Karrierepfade liegen transparent vor ihm, und er kann sich entsprechend weiterentwickeln.

Jürgen Veith, den das Unternehmen ebenfalls in die Jobfamilie Professional Service Management eingruppiert hat, sieht noch weitere Vorteile: "Softlab ist es gelungen, sich von hierarchischen Zuordnungen zu lösen. Ent-scheidend für die Eingruppierung sind Leistung und Verantwortung." So sei es im Gegensatz zu früher heute beispielsweise möglich, dass ein Topentwickler auf den gleichen Level wie ein Abteilungsleiter gelange. Veith: "Früher musste ein hochkarätiger Entwickler, der die Karriereleiter hochklettern wollte, zwangsläufig Führungsverantwortung übernehmen."

Da das nicht jedermanns Sache sei, hätte das Unternehmen so manchen dieser Hochkaräter verloren oder aber einen guten Entwickler zu einem mittelmäßigen Manager befördert. Das könne seiner Meinung nach mit dem neuen System nicht mehr so leicht passieren. Als gerecht empfindet er auch, dass auf den hohen Laufbahnstufen nicht wie früher ausschließlich Consultants, sondern vielmehr auch Engineers zu finden sind. Veith: "Bill Gates beispielsweise wäre bei Softlab als technischer Visionär auf der höchsten Engineering-Laufbahn und damit auf dem gleichen Level wie ein Topmanager eingestuft." (hk)