Von Startups lernen

Neue Ideen gedeihen im Biotop

13.07.2015
Von 
Alexander Freimark wechselte 2009 von der Redaktion der Computerwoche in die Freiberuflichkeit. Er schreibt für Medien und Unternehmen, sein Auftragsschwerpunkt liegt im Corporate Publishing. Dabei stehen technologische Innovationen im Fokus, aber auch der Wandel von Organisationen, Märkten und Menschen.

Standards und mutige Revolutionäre

Um die Komplexität ihrer globalen IT besser zu steuern und nach Möglichkeit zu reduzieren, führte Continental Prozesse, Governance, Architekturstandards und Rollen ein, so Lindner: "Das macht das System vermeintlich statischer, ist aber erst mal nichts Schlechtes. Entscheidend ist, wie viel Bürokratie etabliert wird und wie viele Freiräume bleiben, um die Ziele zu erreichen." Schließlich führten in einem agilen und flexiblen Unternehmen viele Wege zum Ziel. Somit benötigten die Standards auch mutige Revolutionäre, die sie in Frage stellten, wenn das Ziel auf neuen Wegen besser erreicht werden könne.

"Bürokratie muss stets hinterfragt werden, da sich die Umgebung in der IT stets verändert", argumentiert der ITSM-Experte. Mit statischen Regeln sei man auf lange Sicht in komplexen Systemen nicht erfolgreich. "In der Mathematik gibt es die Erkenntnis, dass Systeme dazu neigen, sich selbst zu erhalten, bis sie plötzlich komplett kippen." Folglich bräuchten Unternehmen in der Belegschaft Bewahrer und "Catalysts for Revolution", fordert Lindner. Management und Führungskräfte müssten für die sinnvolle Balance sorgen: "Gesunde Systeme verändern sich regelmäßig."

Michael Wuertenberger, BMW CarIT: "Wir wollen uns bewusst von der Kultur des Großkonzerns abheben, um nicht absorbiert zu werden."
Michael Wuertenberger, BMW CarIT: "Wir wollen uns bewusst von der Kultur des Großkonzerns abheben, um nicht absorbiert zu werden."
Foto: BMW

Wer schnellere Ergebnisse erzielen und interne Reibungsverluste verringern will, trennt Alt und Neu. Die klassische IT verbleibt im Unternehmen, die neuen Technologien werden in eine Art Startup ausgelagert: Beim Händler Edeka heißt die separate Einheit "Lunar", der Versicherer Ergo hat ein digitales Lab in Berlin eröffnet, ebenso der Stahl- und Metallhändler Klöckner mit seinem "kloeckner.i", die Commerzbank betreibt den "Main Incubator", und bei BMW ist es die "BMW Car IT" mit Entwicklungslabors in Ulm und München. Dort ist "eine Prise Spinnertum" erwünscht. Michael Würtenberger, einer der Geschäftsführer der BMW Car IT, bringt damit die Arbeitskultur des 220 Mitarbeiter starken Unternehmens auf den Punkt - im besten Sinne der Wortbedeutung: einer verrückt klingenden Idee nachzugehen, sie auszuprobieren und zu schauen, was sich daraus entwickelt.

Der zweite Geschäftsführer, Reinhard Stolle, bezeichnet die Firma für Automotive-Software als "Biotop, in dem es nicht um die schnellste Zeit auf dem Nürburgring geht, sondern um die beste Softwarelösung". Sein Ziel ist es, eine organisatorische Einheit von IT-Experten zu bilden, die eine eigene Softwarekultur aufbauen und pflegen können. "Wir wollten uns bewusst von der Kultur eines traditionell mechanisch und elektrotechnisch getriebenen Großkonzerns absetzen, um nicht absorbiert zu werden", sagt Stolle, der selbst lange im Silicon Valley gearbeitet hat. Auch August-Wilhelm Scheer kann der Strategie der Trennung einiges abgewinnen: "Fokussierung durch Entflechten ist sinnvoll. So braucht sich die neue IT nicht immer gegenüber der klassischen IT zu verteidigen und kann unbeschwert Technologien einsetzen, die alte IT-Erbhöfe angreifen."

Reinhard Stolle , BMW CarIT: "Eine Prise Spinnertum ist erwünscht."
Reinhard Stolle , BMW CarIT: "Eine Prise Spinnertum ist erwünscht."
Foto: BMW

Nach einer Untersuchung von Crisp Research benötigen IT-Abteilungen großer Unternehmen im Durchschnitt drei- bis viermal mehr Zeit und Ressourcen als eine junge Sofwarefirma, um Prototypen und Proof of Concepts vergleichbarer Komplexität zu entwickeln. Als eine Lösung verweist Scheer auf das "anregende Fast-fail-Phänomen" bei Startups, die früh erkennen, wenn eine Idee nicht erfolgreich ist und das Geld zur Neige geht. "Bei großen Unternehmen werden Projekte immer wieder hoffnungsfroh verlängert, bis man sie doch stoppt."

Zusammenführung sinnvoll?

Das Schwierigste ist der anschließende Brückenschlag zurück in den Konzern. Wie die Einheiten zusammengeführt werden, ist derzeit meist graue Theorie. Ob es überhaupt machbar und sinnvoll ist, auch. "In Konzernen ist Scheitern kein Teil der Lernkurve, sondern das Ende des Ideengebers", sagt ein Manager einer deutschen Versicherung. Am Ende könnte es auf ein Lose-lose-Geschäft herauslaufen: Fließen das Alte und das Neue zusammen, werden die Stärken beider Seiten verwässert. Vielleicht hilft ein Blick auf das "Gesetz von Conway". Der amerikanische Informatiker Melvin Conway postulierte, dass die Strukturen von Systemen durch die Kommunikationsstrukturen der sie umsetzenden Organisationen vorbestimmt sind. "Organisationen, die Systeme modellieren, sind auf Modelle festgelegt, welche die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden." Frei auf Deutsch: "Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus."