Verwaltung überdimensioniert
Probleme haben die Teilnehmer fast durchgängig mit ihren eigenen Verwaltungsfunktionen. Rund neun Prozent der Mitarbeiter sind mit Aufgaben wie Controlling, Organisation, Finanz- und Rechnungswesen, Recht sowie Einkauf, Personal, Facility-Management, Kommunikation und Marketing gebunden. Ein Blick auf das Ergebnis des Vorjahres zeigt, dass Bemühungen zur Effizienzsteigerung nicht wirklich erfolgreich waren. Insgesamt ist die Verwaltungsquote sogar von 7,9 auf 8,8 Prozent gestiegen. Das Ziel, sechs bis acht Prozent der Mitarbeiter in der Verwaltung zu beschäftigen, verfehlen 40 Prozent der Teilnehmer. Ursachen dafür sind zum einen historisch gewachsene Strukturen. Zum anderen haben es die Unternehmen versäumt nach Konsolidierungsprojekten im IT-Betrieb auch die Verwaltung entsprechend anzupassen.
Handeln, bevor es zu spät ist
Noch bleibt den internen IT-Dienstleistern Gelegenheit, sich auf den steigenden Wettbewerb durch Drittanbieter vorzubereiten. Dazu ist es vor allem notwendig,
die eigene Position als IT-Dienstleister innerhalb des Konzerns zu stärken;
den Blick auf die Geschäftsprozesse und Kundenanforderungen zu richten;
das eigene Differenzierungspotenzial gegenüber externen Wettbewerbern zu erarbeiten;
die Kosten- und Leistungseffizienz der eigenen Services gegenüber dem Konzern transparent darzustellen;
eine intelligente Sourcing-Strategie zu definieren, die nicht nur das Outsourcing an Externe, sondern auch günstige Shared-Service-Lösungen innerhalb des Konzerns umfasst.
Steuerungsfähigkeit erhöhen
Handlungsbedarf zeigt das Panel auch in der Umsetzung weiterer wichtiger Management-Themen: Nur wenige Teilnehmer am Bensberger Kreis setzen beispielsweise einheitliche Controlling-Instrumente ein, um die interne Transparenz zu verbessern. Zwar betreiben 88 Prozent ein individuell auf die Leistungsbereiche zugeschnittenes Performance-Measurement, deren Ergebnisse allerdings nur selten in ein zentrales Controlling-Cockpit zusammengeführt werden. Eine Detailanalyse hat jedoch gezeigt, dass dieser Weg mehr Ressourcen benötigt, als eine Zentralisierung: Ein durchweg zentral koordiniertes IT-Cockpit mit einheitlicher Datenbasis schafft Transparenz für jede Zielgruppe und erhöht die Steuerungsfähigkeit des Gesamtunternehmens.
IT-Prozesse aktiv gestalten
Auch in der Prozessoptimierung hapert es noch an der einen und an der anderen Stelle. Sie steht zwar auf der Agenda, doch statten die Unternehmen die Funktion des Prozess-Managements nicht mit ausreichenden Ressourcen aus. Ob ein einzelner Prozess-Manager, der mehr als 600 Mitarbeiter betreut, das offizielle Prozessmodell in den einzelnen Bereichen stringent umsetzen kann, ist fragwürdig aber laut Ergebnis aus der Befragung des Bensberger Kreises durchaus gängige Praxis. Häufig ist die Verantwortung für das Prozess-Management auch dezentral verteilt, doch damit ist eine durchgängige Implementierung einheitlicher Prozesse kaum möglich. Wenn Unternehmen bestehende Abläufe zentral dokumentieren und dezentral etablieren würden, könnten sie erhebliches Effizienzpotential heben. Ein ähnliches Bild zeigt sich auch im Qualitäts-Management – eine zentrale Steuerung mit entsprechenden Kapazitäten leisten sich nur etwa die Hälfte der Teilnehmer.