Die britische Tageszeitung "The Guardian" stöberte vor einiger Zeit in der Fachzeitschrift "Organizational Behavior and Human Decision Processes" und entdeckte darin den Aufsatz: "Do we listen to advice just because we paid for it?" (hier finden sie einen Vorentwurf). Veröffentlicht hat ihn Francesca Ginoa von der Carnegie Mellon University. Die Autorin beschreibt eine Versuchsanordnung mit einem Quiz zur amerikanischen Geschichte. Den Teilnehmern wurde ein Gewinn in Aussicht gestellt, sie durften sich dazu kostenlose und kostenpflichtige Hilfe einholen. Die Quelle der Tipps waren in beiden Fällen Geschichtsstudenten, so dass die Wissenschaftlerin den Probanden eine konstante und vom Preis unabhängige Qualität gewährleisten konnte. Obwohl die Teilnehmer das wussten, folgten sie häufiger den bezahlten Ratschlägen und änderten insbesondere dann ihre Meinung, wenn sie vom kostenpflichtigen Tipp abwich. "Wir sind alle Trottel", unkt Guardian-Kolumnist Ben Goldacre in seinem Wissenschafts-Blog Bad Science.
Das provozierte den britischen Online-Dienst Consultants News zu der Replik "Cheap advice is bad advice". Wenn Berater behaupteten, sie böten McKinsey-Qualität zu sehr viel günstigeren Preisen, dann sei das irreführend, kritisiert Autor Mick James. Nehme der Kunde den Rat nämlich nicht an (weil er ihn aufgrund des günstigen Preises nicht schätze, Anm. der Red.) sei er wertlos. Indem man Beratung teuer mache, werde sie besser, behauptet James. "Das Fazit lautet also, dass Consultants ihren Kunden mehr in Rechnung stellen sollten."
Teurer Rat muss nicht gut sein
Dass die Wertschätzung mit dem Preis steigt, ist unbestritten. Das belegen weitere von Goldacre geschilderte Experimente etwa mit teuren und günstigen Weinen sowie mit Placebos. Doch die Schlussfolgerung, dass mit dem Preis auch die Qualität steigt, ist gewagt. Viele gescheiterte Beratungsprojekte widerlegen diese These, denn die Verantwortlichen folgten dem Rat ohne Erfolg. Prominente Beispiele sind Enron und Swissair. Beide Firmen gingen pleite. Beraten wurden sie von den angesehenen Häusern Anderson Consulting (das Enron allerdings später in die Pleite folgte) und McKinsey. Auch die Guardian-Schwesterpublikation "The Observer" monierte angesichts der enormen Schwierigkeiten mit einer landsweiten Patientendatenbank das hohe Beratungsbudget der britischen Behörden. Es beläuft sich auf etwa 10.000 Pfund pro Jahr und Mitarbeiter im öffentlichen Dienst und ist damit fünfmal höher als der branchenübergreifende Durchschnitt.
Das grundsätzliche Problem der Beratungsbranche ist die Intransparenz, die sich durch alle Bereiche des Marktes zieht. Es gibt weder Qualitätsstandards noch unabhängige Kontrollinstanzen. Bezahlung und Tagessätze variieren erheblich und unterliegen dem Verhandlungsgeschick der Parteien. Und schließlich lassen sich Leistung und Erfolg der Berater selten bewerten. Allein die Nachfrage reguliert den Markt, doch die ist selten strukturiert. Angesichts der zum Teil enormen Kosten gehen die Anwender offenbar erstaunlich unbedarft mit ihren Beratungsbudgets um. Das Hamburger Ifu-Institut hat in Zusammenarbeit mit dem hochschulübergreifenden Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen (HWI) Defizite bei der Auswahl des passenden Beraters ausgemacht. Die meisten der 124 befragten Unternehmen im Großraum Hamburg verlassen sich demnach auf Empfehlungen befreundeter Unternehmen und eigener Mitarbeiter oder verpflichten ihnen persönlich bekannte Consultants. "Das ist unprofessionell", schimpft Gerd Bornmüller, Leiter des Ifu-Instituts und Hochschullehrer am HWI, über die Geschäftsanbahnung auf dem Golfplatz. Auch die Kontrolle der geleisteten Arbeit ist dürftig: Laut Erhebung nutzen 23 Prozent der Unternehmen Scoring-Modelle, um die Consulting-Dienste zu bewerten, 33 Prozent tun dies mit Hilfe der Investitionsrechnung. Doch 49 Prozent verzichten auf jegliche Abschlussbewertung der Beratungsprojekte. "Je besser die Berater mit dem Vorstand verdrahtet sind, desto weniger müssen sie die Kontrolle fürchten", beobachtet Bornmüller.