Das Thema Mobility spielt in vielen Unternehmen eine immer größere Rolle - neue Anwendungen und ständig verbesserte Endgeräte wie Organizer, Tablet-PCs oder Blackberries unterstützen dies. Viele Anwender stellen sich dabei jedoch nicht die Frage, welche mobilen Anwendungen tatsächlich sinnvoll sind. Allzu oft ist die Einführung von mobilen Lösungen technikgetrieben - Anwendungen und Endgeräte werden vor allem aus dem Grund eingesetzt, dass es sie gibt.

Doch welche Konsequenzen hat eine mobile Anwendung über ihren unmittelbaren Einsatzort hinaus im Kontext des gesamten durch sie beeinflussten Geschäftsprozesses? Anders ausgedrückt: Was nutzt es beispielsweise, die Außendienstmitarbeiter vor Ort mit mobilen Endgeräten auszustatten, wenn man nicht zugleich die Konsequenzen bedacht hat, die die Datenerfassung für den Innendienst mit sich bringen wird? Wie wird diese Datenerfassung tatsächlich produktiv?

Eine Antwort darauf verspricht der Ansatz des Mobile Process Landscaping. Die Methode dient der Identifizierung und Bewertung mobiler Prozessanteile. Sie wurde am Lehrstuhl für Angewandte Telematik/E-Business der Universität Leipzig entwickelt und auf dem diesjährigen Telekomforum vorgestellt. Sie stellt den grundlegenden Schritt eines Projekts dar, in dessen weiterem Verlauf die Neugestaltung der identifizierten mobilen Prozessanteile, die Spezifikation der mobilen IT-Komponenten sowie eine Wirtschaftlichkeitsbewertung folgen.

Der mobile Geschäftsprozess

Das Mobile Process Landscaping betrachtet jeden Prozess oder Teilprozess als mobil, dessen Erfüllungsort nicht im Voraus bestimmbar ist. Diese Unbestimmbarkeit kommt durch externe Faktoren zustande. Ein typischer mobiler Geschäftsprozess ist also der Besuch eines Außendienstmitarbeiters bei einem Kunden: Der Ort, an dem das Verkaufsgespräch stattfindet, ist vor der Anfrage des Kunden noch unbekannt, dieser bestimmt den Ort. Während des Verkaufgesprächs interagiert der Außendienstmitarbeiter mit dem Kunden und gegebenenfalls auch mit dem Informationssystem des eigenen Unternehmens.

Es handelt sich dagegen um keinen mobilen Geschäftsprozess, wenn ein Mitarbeiter im Innendienst seinen Arbeitsplatz mittels Notebook und WLAN kurzzeitig in den Konferenzraum verlegt, um beispielsweise eine Präsentation zu halten. Denn weder das Kriterium der Ungewissheit des Ortes ist erfüllt, noch ist der Prozess durch einen externen Faktor, beispielsweise durch einen Kunden, ausgelöst. Mobile Process Landscaping bezieht sich also ausschließlich auf den mobilen Charakter eines Prozesses, nicht auf die Mobilität der verfügbaren Technik.

Systematisches Modellieren

Die Modellierung der Geschäftsprozesse erfolgt im Mobile Process Landscaping auf sehr systematische Weise: Man beginnt zunächst mit einer groben und stark vereinfachten Form der Prozessdarstellung und erhöht anschließend in verschiedenen Stufen die Granularität der Darstellung. Viele andere Ansätze zur Modellierung mobiler Prozesse vernachlässigen dagegen das Problem der Granularität, was in der praktischen Anwendung wegen unterschiedlicher Prozessverständnisse dann zu Schwierigkeiten in der Darstellung und Analyse führt. Das Ziel des Mobile Process Landscaping ist es, komplexe Prozesse handhabbar zu machen und die Struktur verteilter, mobiler Prozesse frühzeitig zu erkennen.

Die erste Detailebene orientiert sich an der groben Unternehmensstruktur und den wesentlichen Elementen der Wertschöpfungskette: den "Core Processes". Eine Aussage auf dieser Ebene wäre zum Beispiel: Es gibt einen Vertriebsprozess. Die zweite Stufe stellt die "Sub Processes" dar, also Aufgaben und Funktionen innerhalb der Kernprozesse. Eine Frage auf dieser Ebene wäre: Was macht der Außendienst im Vertriebsprozess? Die dritte Stufe befasst sich mit den "Activities" und klärt beispielsweise, wie der Außendienst seine Vertriebsaufgaben konkret löst. Die vierte Stufe schließlich beschreibt "Information Objects" und zeigt, wie sich die zuvor beschriebenen Prozessabläufe in den Dialogstrukturen und Datenflüssen des Informationssystems niederschlagen. Eine Frage, die sich auf dieser letzten und feinsten Ebene des Modells beantworten lässt, wäre beispielsweise, wie der Workflow des Prozesses organisiert ist.

Der Vorteil eines solchen Top-down-Ansatzes der Prozessmodellierung besteht darin, dass die Komplexität der Strukturen handhabbar wird. Der Analyseaufwand reduziert sich, weil eine Verfeinerung des Modells auf der nächsten Detailebene immer nur an den Stellen erforderlich ist, an denen man ein mobiles Potenzial identifiziert hat.

Beispiel Versicherung

Um die Methode des Mobile Process Landscaping zu verdeut- lichen, soll hier der Vertriebs- prozess in einem Versicherungsunternehmen als Beispiel dienen. Ein Kunde stellt eine Angebotsanfrage an das Unternehmen, welche dann im weiteren Verlauf von einem Außendienstmitarbeiter bearbeitet wird. Neben der Zerlegung des Prozesses in seine Teilaktivitäten ist auch eine räumliche Verteilung erkennbar, die sich durch die Beteiligung von Innendienst und Außendienst ergibt. Im Beispiel werden nach dem Eingang der Anfrage die Kundendaten erfasst, ein passender Außendienstmitarbeiter wird bestimmt und ihm die Kundenkontaktdaten übermittelt. Nach Vereinbarung eines Gesprächstermins besucht er den Kunden vor Ort, wo er zunächst erneut die Kundendaten auf seinem Notebook registriert. Aufgrund dieser Informationen berechnet er einen Tarif und erstellt das Angebot.

Redundantes Arbeiten

Nach seiner Rückkehr in die Filiale bereitet der Außendienstmitarbeiter das Gespräch nach, druckt ein Angebotsduplikat aus und sendet es an das Versicherungsunternehmen. Dort wird das Angebot elektronisch aufgenommen und löst weitere Bearbeitungsprozesse aus, etwa eine erneute Tarifberechnung oder eine Policenerstellung.

In diesem Szenario kommt es häufig zu Problemen. Zwischen der vor Ort erteilten Tarifauskunft des Außendienstmitarbeiters und der später intern erstellten Police gibt es unangenehme Abweichungen, weil zum Beispiel die Software des Außendienstmitarbeiters nicht rechtzeitig aktualisiert wurde. Generell scheint die Bearbeitungszeit wegen der Versendung des Angebots an das Versicherungsunternehmen und des dortigen Bearbeitungsaufwands länger als nötig. Zudem besteht aufgrund der Medienbrüche ständig die Gefahr von Übertragungsfehlern und Datenverlusten.

Mobile Process Reengineering

Im hier genannten Beispiel bildet das "Kundengespräch" einen mobilen Prozessteil. Aufgabe des Mobile Process Reengineering ist nun die inhaltliche Analyse der mobilen Prozesse und die Neuplanung dessen, wie mobile Techniken die beschriebenen Prozesse unterstützen können. Vielleicht besteht die Möglichkeit einer Anbindung an Backend-Systeme oder eines Online-Zugriffs auf benötigte Dateien. Gegebenenfalls werden im Rahmen des Mobile Process Reengineering Teilaktivitäten neu entstehen oder überflüssig werden. Entsprechend ist eine neue Struktur für den Teilprozess und die an ihn angrenzenden Vorgänge zu planen.

Das Kundengespräch wird deshalb als mobiler Prozessteil neu definiert. Der Außendienstmitarbeiter verfügt über die Adressdaten des Kunden und sucht ihn für ein persönliches Beratungsgespräch auf. Vor Ort baut der Außendienstler mit seinem Notebook eine Mobilfunkverbindung zum Versicherungsunternehmen auf und erhält so die vollständigen Daten des Kunden samt seiner Angebotsanfrage. Im Gespräch ermittelt der Mitarbeiter den Bedarf des Kunden und lädt die entsprechenden Module zur Datenerfassung auf sein Notebook. So kann er sofort den aktuellen Tarif berechnen und ein verbindliches Angebot erstellen, das dann zeitgleich beim Kunden und beim Versicherungsunternehmen vorliegt.

Zu den Vorteilen, die sich aus der Mobilisierung dieses Prozessteils ergeben, zählen die Senkung der Durchlaufzeit, die Vermeidung von Medienbrüchen, eine stark verkürzte Zeitspanne zwischen Antrag und Angebotserstellung sowie die Vermeidung von Inkonsistenzen durch unterschiedliche Tarife und Bedingungen. Um die Vorteile eindeutig zu identifizieren, ist gegebenenfalls eine Simulation des Prozessmodells nötig.

Schnittstellenspezifikation

Die Schnittstellenspezifikation dient der Beschreibung von Informations- und Datenflüssen zwischen den Elementen der mobilen und der nichtmobilen Prozessanteile. Auf Basis des neu geplanten Prozesses wird der Datenfluss zwischen den relevanten Teilaktivitäten bestimmt, die direkt miteinander verbunden sind. Um den Soll-Zustand sinnvoll zu definieren, ist es vor allem erforderlich, sich über das zu übertragende Datenvolumen und über die gewünschte Bandbreite, also die Übertragungsdauer, klar zu werden und in Abhängigkeit davon die geeigneten Endgeräte sowie entsprechende Datennetze zu wählen. Je nach den Anforderungen an die Verfügbarkeit beziehungsweise an die Synchronsiationszeitpunkte hat man sich ganz allgemein zwischen einer Always-online-, einer Hybrid- oder einer Offline-Architektur zu entscheiden. Hier klärt sich auch die Frage, ob besser ein Fat- oder ein Thin-Client einzusetzen ist.

Sind die Schnittstellen und Datenflüsse für die mobilen Prozesse beschrieben, muss im nächsten Schritt die Software- beziehungsweise Systemarchitektur erstellt werden. Ebenso sind die Übertragungsprotokolle und -formate (Soap, XML, Edifact, GDV etc.) zu bestimmen. Genauso wie die Softwareunterstützung muss auch die Hardware für den mobilen Prozess spezifiziert werden. Ein Kriterienkatalog dient dazu, die auf dem Markt verfügbaren mobilen Endgeräte bewerten und entsprechend ihrer Eignung auswählen zu können.

Usability Engineering

Zu den Kriterien können etwa Prozessorleistung, Speicherausstattung, Betriebssystem, Robustheit und Beschaffenheit des Gehäuses, Schnittstellen zu Peripheriegeräten und natürlich auch die Anschaffungs- und Wartungskosten zählen. Gemäß ihrer Rolle im neu definierten mobilen Teilprozess ist für die gewählten Endgeräte dann eine geeignete Benutzeroberfläche zu konzipieren und prototypisch zu entwickeln. Ein wichtiges Element des Usability Engineering besteht darin, für eine sinnvolle Gestaltung des Nutzer-Interface zu sorgen und die Größe des Displays zu bedenken oder eine mitunter vorteilhafte Eingabemöglichkeit per Touchscreen vorzusehen.

Probephase empfohlen

Ist die prototypische Lösung erstellt, empfiehlt sich jedenfalls eine Erprobungsphase, in der einige ausgewählte Mitarbeiter aus der Gruppe der späteren Anwender die Lösung gründlich testen. Idealerweise sind die späteren Anwender natürlich schon vorher in die Anwendungsentwicklung involviert. Verbesserungsvorschläge können dann noch mit relativ geringem Aufwand in das System eingearbeitet und eventuell auftretende Fehler leichter behoben werden. Das wird auch die Akzeptanz der mobilen Lösung unter den Außendienstmitarbeitern verbessern.

Der Einsatz von mobilen Technologien ist natürlich denselben Kosten-Nutzen-Rechnungen unterworfen wie jede andere Investition: Nur wenn sich eine gemessen am Investitionsvolumen ausreichende Einsparung ergibt, ist das Projekt sinnvoll. Die grundlegende Schwierigkeit ist jedoch, dass die Einsparungen in den meisten Fällen nicht beim mobilen Mitarbeiter selbst anfallen, sondern an ganz anderen Stellen im Prozess und oft auch in ganz anderen Prozessen. Mobile Technologien im Vertriebsaußendienst beispielsweise führen häufig nicht unbedingt zu mehr Geschäft beim Außendienstmitarbeiter, sondern vielmehr zu deutlich geringerem Aufwand im Back-Office des Unternehmens.

Generell klärt die Wirtschaftlichkeitsbewertung die Frage, welche Kosten etwa durch die Neustrukturierung der Prozesse, die Anschaffung von Hard- und Software oder durch die Mitarbeiterschulung entstehen. Dem stehen die Einsparungen gegenüber, die sich aus dem Wegfall von Teilaktivitäten, der Verkürzung der Bearbeitungszeiten und der höheren Bearbeitungsqualität ergeben. Auch Größen wie Kundenzufriedenheit, bedingt etwa durch Fehlervermeidung oder einen verbesserten Kompetenzeindruck, können in die Berechnung einfließen, sofern sie im konkreten Fall messbar sind. Im Beispiel des Versicherungsunternehmens lässt sich zumindest sagen, dass die Ausführungsdauer einiger Teilaktivitäten deutlich sinkt, wenn ihr mobiles Potenzial mit entsprechender Technik genutzt wird. (ue)