Die Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft wird zunehmend durch die Qualifikation ihrer Mitarbeiter bestimmt. Bildung sowie Qualifikation als Standortfaktoren gewinnen damit an Bedeutung, und die Erkenntnis setzt sich durch, daß davon alle anderen Erfolgsfaktoren unmittelbar abhängen. Angesichts knapper Ressourcen müssen Bildung, und Weiterbildung nach Auffassung von Lothar Hofmann* freilich auch ökonomischen Kriterien standhalten.

Um mit dem Einsatz der knappen Ressourcen Arbeit, Zeit und Geld einen optimalen Qualifizierungsgrad zu erreichen, müssen die Unternehmen die vielfältigen Möglichkeiten der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien möglichst intensiv nutzen neue Formen des Lernens sind die Konsequenz.

Immer offenkundiger zeigt sich, daß Investitionen in Sachanlagen ihren bisherigen Nutzen als Garanten für Wettbewerbsvorteile eingebüßt haben. Der Unternehmenserfolg orientiert sich zunehmend stärker an der Lernfähigkeit, an der Bewältigung des Neuem "Lebensbegleitendes Lernen", Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter stellen immer mehr den Erfolg sicher und bilden die elementare Voraussetzung für die Gestaltung der Zukunft und die Sicherung unseres Wohlstands. Deshalb müssen Bildung und Personalentwicklung in unserer Gesellschaft ein noch höheres Gewicht bekommen.

Immer offenkundiger zeigt sich, daß der Einsatz neuer Technologien, anspruchsvollerer Fertigungsverfahren und neuer Produkte parallel läuft zu einer immer größeren Abhängigkeit von den Mitarbeitern, denn wer sonst kann die Kompetenz, die Innovationskraft sicherstellen und die Zukunft gestalten als engagierte Mitarbeiter? Die Indizien sind eindrucksvoll, schon heute ist die Qualifikation der Mitarbeiter die entscheidende Variable im Wettbewerb. Deshalb die Frage: Wie können wir erreichen, daß unsere Mitarbeiter auch morgen noch die richtige Qualifikation haben und mit der ungeheuren Dynamik Schritt halten?

In nur 15 Jahren sind die Weiterbildungsaufwendungen der deutschen Wirtschaft von vier auf zirka 30 Milliarden Mark im Jahr 1990 explodiert, bei IBM belaufen sich die Investitionen in die Weiterbildung heute auf mehr als 7000 Mark pro Mitarbeiter im Jahr. Zweifellos ist dies Beweis dafür, daß die Weiterbildung heute in unserer Gesellschaft als vierte Säule des Bildungssystems nicht mehr wegzudenken ist.

Aber zu oft wird Weiterbildung und Personalentwicklung noch als verordnete Therapie verstanden. Qualifikationsplanung muß den Mitarbeiter integrieren; dies setzt eine generelle Aufgeschlossenheit und Eigenverantwortung voraus, erst dann wird darin eine Chance für persönliche Entwicklung gesehen.

Damit ist deutlich: Der Qualifikationsbedarf des Unternehmens ist die Richtgröße für alle betrieblichen Personalentwicklungsaktivitäten. Der Weiterbildungsaufwand muß sich am Nutzen für das Unternehmen und für die Mitarbeiter orientieren. Ohne Zweifel können informationstechnische Instrumente hier einen enormen Beitrag leisten.

Wie sehen die Kriterien einer effizienten Weiterbildung aus? Erfüllt Weiterbildung dann ihren Zweck und ist erfolgreich, wenn der festgestellte Weiterbildungsbedarf qualitativ, quantitativ, zeit- und kostengerecht gedeckt wird? Oder soll es das Ziel sein, Defizite und Reibungsverluste gar nicht erst entstehen zu lassen, sondern durch ausreichende Qualifikationspotentiale abzufangen und so für ein entsprechendes Innovationspotential zu sorgen? Ist die Zielsetzung reaktiv oder präventiv?

Basis der Personalentwicklung für kompetente Mitarbeiter ist deshalb eine detaillierte Bedarfsplanung, orientiert an operativen Aufgaben, an den strategischen Unternehmenszielen, die sich mit erwachsenengerechten Lehr- und Lernformen auseinandersetzt und sich immer stärker ausrichtet auf den Lerntransfer, auf die Umsetzbarkeit in die Praxis, in den Tätigkeitsbereich - also auf eine umfassende Handlungskompetenz.

Bildungsaktivitäten können doch nur dann erfolgreich sein, wenn es dem Lernenden gelingt beziehungsweise ermöglicht wird, die erworbenen Kenntnisse und Verhaltensweisen auch in seinem Aufgabenbereich anzuwenden und damit die Anforderungen besser zu bewältigen. Neben einer quantitativen Steuerung und Kontrolle muß deshalb gleichgewichtig die qualitative Komponente des Transfers in die reale Aufgabe dazukommen.

Jede Führungskraft sollte die Bereitschaft entwickeln, gemeinsam mit ihrer Mannschaft alle notwendigen Weiterbildungsmaßnahmen rechtzeitig und kostenbewußt zu planen, zu realisieren und zu evaluieren. Ein solches Verhalten folgt dem, Grundgedanken, daß "Wissen und Können" bei den Mitarbeitern ein Nutzungsreservoir braucht, das sich durch Leistung, durch Weiterentwicklung im Lauf der Zeit verzehrt. Qualifikationen nutzen sich ab, die Anforderungen an die Mitarbeiter ändern sich. Neue Maschinen, neue Arbeitsstrukturen, neue soziale, kommunikative und methodische Anforderungen zwingen zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung.

Die Methoden zur Bedarfsermittlung

Elementare Aufgabe einer strategischen Weiterbildungskonzeption muß es sein, Auswirkungen interner und externer Veränderungen frühzeitig zu erkennen, also den Zeitfaktor zu nutzen. Alle Maßnahmen zu Steuerung und Controlling müssen sich diesen Zwängen unterwerfen. Der Schlüssel für den Erfolg liegt also darin, die wichtigste Ressource - den Mitarbeiter - optimal einzusetzen. Dieser "Skill-Management-Prozeß" beinhaltet deshalb Komponenten wie Mitarbeitereinsatz, Personalentwicklung für neue Aufgaben, Projekte, Qualifikationsanalysen, Umschulungen, organisatorische Veränderungen etc.

Freilich ist Skill Management kein Allheilmittel, aber es macht das Primat der Personalentwicklung deutlich. Es sind Hilfsmittel, mit denen sich die tätigkeitsbezogenen Anforderungen und das aktuelle Wissen des Mitarbeiters nach einem definierten System beschreiben und vergleichen lassen.

Primär bedeutet Steuerung der Weiterbildung doch eindeutig Qualitätssicherung und -verbesserung. Folgende Fragen sollen sich die Verantwortlichen stellen:

- Tragen Weiterbildungsaktivitäten zu verändertem Verhalten bei?

- Werden damit die Unternehmensziele aktiv unterstützt?

- Ist die Weiterbildung effektiv?

- Sind Weiterbildungsmaßnahmen oder -programme zu überarbeiten?

- Korrelieren die Lernziele mit den Lehr- und Lernformen?

- Stimmen Qualifikationsdefizite mit den Lerninhalten überein?

- Stimmt die Kosten-Nutzen-Relation?

- Ergänzen sich operative und strategische Zielsetzungen?

Die Instrumentarien für die Sicherung des Weiterbildungserfolgs sind heute schon umfangreich, für eine ökonomische Bewertung reichen sie aber kaum aus. Eines sollte an dieser Stelle jedoch betont werden: Viele Effekte im Verhalten der Mitarbeiter sind nicht meßbar, und hier sollten auch deutlich die Grenzen gezogen werden.

Planung und Steuerung dürfen nicht zur Kontrolle werden, denn Einstellung, Motivation, Leistungsbereitschaft und Flexibilität der Mitarbeiter lassen sich durch Kontrollen sicher nicht verbessern. Zu viele Detektoren und Steuermechanismen hemmen ohne Zweifel die Eigeninitiative, untergraben die Lernbereitschaft, fördern das Mißtrauen, stellen also selbst den Weiterbildungserfolg in Frage.

Effiziente Weiterbildung braucht engagierte Mitarbeiter, die in einer Arbeitsorganisation mitwirken sollen, in der vom Einzelnen mehr Verantwortung und Selbständigkeit erwartet wird. Dies setzt eine generelle Vertrauensbasis voraus, die nicht durch Mißtrauen, durch kleinliche Fehlersuche oder kurzsichtige Alltagszwänge verbaut werden darf.

Wie sieht eine Qualifikationsbedarfsplanung in der Praxis aus? Heute reicht es nicht mehr aus, daß Führungskräfte ein Bild von jedem ihrer Mitarbeiter haben, daß sie wissen, was er kann, was noch in ihm steckt. Solche subjektiven Bilder müssen durch eindeutige Kriterien abgesichert werden, um durch Objektivität und Systematik ein reales Bild zu gewinnen.

Eine innovative Qualifikationsbedarfsplanung muß auf der technologischen Entwicklung, auf veränderten Marktanforderungen und auf der Unternehmensstrategie basieren. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit einer zweidimensionalen Qualifikationsbedarfsermittlung - sowohl operational-mitarbeiterbezogen (Skill-Planer) als auch strategisch funktional (Skill-Board).

Ziel der strategischen Bedarfsplanung (Skill-Board) ist die Entwicklung eines Anforderungskatalogs für unsere Mitarbeiter für die kommenden fünf Jahre. Die Verantwortung hierfür liegt bei den Leitern der Geschäftsbereiche Vertrieb, Service, Labor und Produktion Schwerpunkte der Planung bilden die Disziplinen Informatik, Technik sowie Wirtschaft und Anwendungen.

Die Resultate, aufgeschlüsselt nach Qualifikationstiefe und breite, ermöglichen unternehmensweite, bereichsübergreifende Aussagen zum Qualifikationsbestand in den einzelnen Disziplinen sowie Segmenten und zeigen sehr deutlich die Veränderungen und Verschiebungen, wenn als Meßlatte der Qualifikationsbedarf in fünf Jahren angelegt wird.

Die Analysen reichen freilich über die direkte Umsetzung in die betriebliche Weiterbildung und über die Personaleinsatzplanung weit hinaus. Sie führen bis zu Anforderungsprofilen bei Neueinstellungen, zu Schwerpunkten der Berufsausbildung um auch im Interesse der Studenten eine möglichst realitätsnahe Erstausbildung sicherzustellen.

Demgegenüber geht die operationale Bildungsbedarfsplanung ganz individuell auf die Fähigkeiten jedes einzelnen ein. So findet bei IBM Deutschland mit jedem Mitarbeiter jährlich ein persönliches Beratungsgespräch mit dem Kernpunkt "Erhalt und Ausbau der Qualifikation" statt.

Mit Hilfe des Skill-Planers, in dem für jede Tätig-keitsanforderungen. So lassen sich alle Fähigkeiten eines Mitarbeiters, seine Handlungskompetenz über einen Zeitraum von zwei Jahren bezüglich Wissenstiefe und breite beziehungsweise Defizite und Potential einordnen und Korrekturmaßnahmen für eine Angleichung an das Wunschprofil definieren. Durch die Einbeziehung identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrem persönlichen Qualifikationsprofil und übernehmen selbst die Verantwortung für geeignete Weiterbildungsmaßnahmen.

Weiterentwicklung, lebensbegleitendes Lernen muß als kontinuierlicher Prozeß mit immer kürzeren Zyklen gesehen werden, damit die Zeit mehr und mehr zum entscheidenden Faktor wird. Für Qualifikationsmaßnahmen, die zu spät beginnen, ist der Zug abgefahren mit anderen Worten: Verspätungen sind uneinholbar und haben gravierende Auswirkungen für die Zukunft.

Personalentwicklung und Weiterbildung stehen also Schule und Erstausbildung gegenüber. Kundennahes Lehren und Lernen müssen dem komplexen Vorgang des Lernens Rechnung tragen, den ganzen Menschen mit seinem rationalen Denkvermögen, mit seinem Gefühlsleben und Antrieben einbeziehen und den Mitarbeitern deutlich machen, daß Lernen nicht allein eine Angelegenheit der Begabung ist, sondern ebenso der Neigung und des Wollens. Denn Lernen wird um so intensiver und umfassender empfunden, Wissen kann umso besser im Arbeitsprozeß genutzt werden, wenn Funktionen wie eigenes Probieren, verschiedenartige Wahrnehmungen, individuelle Erfahrungen etc. einbezogen sind.

Noch ein anderer wichtiger Aspekt findet heute vielerorts zu wenig Beachtung: Zu oft wird im Lernprozeß das Individuum nur als isolierte Einzelperson gesehen und nicht als Teil einer Gruppe. Deshalb hinkt die Entwicklung organisatorischer Einheiten dem Qualifikationsstand ihrer Mitglieder häufig hinterher; auch dies ist zweifellos ein wichtiges Kriterium für Weiterbildungserfolg.

Gerade an dieser Stelle versagen die klassischen Instrumente des Rechnungswesens. Viel eher sind Planung und Steuerung der Weiterbildung beziehungsweise Personalentwicklung vergleichbar einem Navigationssystem zu definierten Zielen.

Die Entwicklung einer umfassenden Weiterbildungskonzeption aus Bedarfsanalysen, die Planung geeigneter Entwicklungsmaßnahmen und Weiterbildungsprogramme beziehungsweise ganzer Lernsequenzen (Curricula) gehören zu den Schlüsselaufgaben jeder Weiterbildungsfunktion. Hier ist exakt zu definieren, was der Mitarbeiter wann und wo wissen und können muß, welche Hilfsmittel dazu nötig sind, und wie sich der Lernerfolg sicherstellen läßt.

Immer wichtiger wird die Wahl der geeigneten Lehr- und Lernmethode, denn Faktoren wie Zeitdruck, Investitionsaufwand, Lerntiefe, Stoffmenge, Medien und Ausstattung müssen in die Entscheidung einfließen.

Mit dem Vordringen der Informationstechnik haben sich hier ganz neue Möglichkeiten eröffnet, die bisherige Bewertungskriterien wie Aufwand, Teilnehmerzahl, Wissenstiefe, Kostenerfassung, Lerntempo etc in einem ganz neuen Licht erscheinen lassen.

Eine Steuerung der Weiterbildung ohne Nutzen der Informationstechnik ist heute kaum noch vorstellbar, denn mit Instrumenten von gestern lassen sich die Anforderungen von heute und morgen nicht mehr erfüllen. Dies beginnt bei der Verarbeitung der individuellen Weiterbildungsbedarfsdaten, geht über Informationssysteme, die das Weiterbildungsangebot an jeden Arbeitsplatz liefern, führt zu einem Weiterbildungs- Steuerungssystem, das mit seinen zahlreichen Schnittstellen in die übrigen Steuerungssysteme des Unternehmens integriert ist.

Mit steigenden Investitionen in die Entwicklung der Human-Ressourcen wächst zunehmend der Zwang zu Lernerfolgskontrollen, zur Evaluation des Lernerfolgs. Man sollte sich aber immer vor Augen halten, daß Lernerfolgskontrollen oft nur unbefriedigende Antworten liefern, weil sie sich auf kognitive Lernziele beschränken müssen. So bleiben psychomotorische und affektive Elemente, die ja im Alltag nicht weniger von Bedeutung sind, oft außen vor. Selbstverständlich wird damit nicht in Frage gestellt, daß Vorbereitungsaufgaben absolviert werden, daß durch Übungen, Praktika und Gruppenarbeit der Lernfortschritt sichtbar wird, daß durch Teilnehmer- Trainer- Rückkoppelung ein positives Lernklima entsteht, durch das sich Defizite rasch eliminieren lassen.

Bei Theoretikern wie Praktikern besteht seltene Einmütigkeit darüber, daß das Transfer- Management, eine vielerorts unbekannte Größe, die Gretchenfrage der Weiterbildung darstellt. Denn was nützt die schönste Weiterbildung, wenn die Teilnehmer nur wenig in die Praxis hinüberretten können?

Wie soll man den Weiterbildungserfolg werten, wenn ein Mitarbeiter nach Abschluß eines qualitativ hochwertigen Seminars an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt, ohne durch ein entsprechendes Transfer- Management bei der Umsetzung Unterstützung zu finden? Weiterbildung ohne Transfersicherung ist also eine Vergeudung von Ressourcen, obwohl jährliche Bilanzierungen von Kurs und Teilnehmerzahlen, von Steigerungsraten und Kosten das Gegenteil belegen wollen. Sie dokumentieren die gute Absicht; für eine Antwort nach dem Nutzen, der Qualität und Professionalität sind sie ungeeignet.

Betriebliche Weiterbildung kann also nur dann erfolgreich sein, wenn Lern- und - Arbeitsfeld nicht isoliert sind, sondern der Transferprozeß ein Bindeglied bildet, die Verantwortung für Weiterbildung und Personalentwicklung gleichgewichtig auf den Schultern des Managements, Personal- und Bildungswesen ruht. Natürlich hat die quantitative Komponente des Bildungs-Controllings mit charakteristischen Relationen wie:

- Weiterbildungskosten im Verhältnis zu Umsatz und Personalkosten,

- Weiterbildung versus Investitionen in Forschung und Entwicklung,

- Weiterbildungszeit kontra Arbeitszeit für die Positionierung der Weiterbildung im Unternehmen eine enorme Bedeutung. Doch läßt sich damit der Erfolg von Weiterbildung dokumentieren? Garantiert nicht eine langfristig angelegte Strategie zur Transferoptimierung eine positivere Wirkung für das Unternehmen und seine Mitarbeiter?

Betriebliche Weiterbildung und Personalentwicklung bedeuten immer einen gemeinsamen Weg von Unternehmen, die langfristig Erfolg sichern wollen, und Mitarbeitern, die ihre Qualifikation erhalten und ausbauen wollen also eine partnerschaftliche Lösung. Das Unternehmen zeigt, welche Aufgaben anstehen, welches Engagement dazu aufzuwenden ist, und der Mitarbeiter bringt Motivation und Engagement ein.

Betriebliche Weiterbildung heißt freilich auch direkte Unterstützung der Unternehmensgrundsätze, Erleben der Unternehmenskultur und eine neue Sicht von Arbeit, Freizeit und Lernen. Die Japaner kennen das Sprichwort: "Das Gold ist in den Köpfen der Leute." Welchen Anteil an dieser Ressource können wir eigentlich nutzen? Liegen hier nicht ungeheure Ressourcen brach - eine Herausforderung für jede Weiterbildung und Personalentwicklung?

*Dr. Lothar Hofmann ist bei der IBM Deutschland Mitarbeiter der Abteilung Bildungswesen, Methoden, externe Beziehungen.