Immer mehr Unternehmen versuchen, von erfolgreichen Konkurrenten zu lernen. Benchmarking kann aber nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren. Darin waren sich die Teilnehmer des IIR-Kongresses zum Thema "Benchmarking für Best Practice im Personalwesen" einig. Die Möglichkeiten und Grenzen der Methode hat schon der US-amerikanische Kopiererhersteller Xerox entdeckt, als er sie vor 20 Jahren erfand. Dem damaligen President Charles Christ wurde beim Anblick schwindender Umsätze und immer stärker werdender japanischer Konkurrenz angst und bange. Während die Konkurrenz von Canon immer neue Kopierermodelle auf den Markt warf, hinkte Xerox mit seinen Entwicklungs- und Produktionszeiten weit hinterher.
"Die Verkaufspreise der japanischen Geräte entsprachen unseren Herstellungskosten", erinnert sich der ehemalige Xerox-Manager Bernd Grunwald, jetzt als Geschäftsführer der BEG Consulting & Solutions in Oberhausen Lizenzpartner von Xerox. "Das bescherte uns in kürzester Zeit Umsatzeinbrüche von über 50 Prozent."
Was das aus Japan zurückgekehrte Xerox-Team an Erkenntnissen mitbrachte, erstaunte die US-Firmenstrategen, die schnell erkannten: Nicht die Produkte, sondern die Produktionsprozesse müssen verbessert werden. Nachdem die Kernbereiche wie Zulieferung, Fehlerquote, Wareneingangskontrolle oder Lieferzeit mit denen der Konkurrenz verglichen wurden, organisierte Xerox 1981 ein branchenunabhängiges Benchmarking-Projekt auf den Gebieten Logistik und Distribution und testete so zum ersten Mal, ob diese Methode auch auf Prozesse übertragbar ist, die nichts mit Produktion zu tun haben. "Die Antwort war ein eindeutiges Ja", so Grunwald. Heute erzielt Xerox dank konsequenten Qualitäts-Managements, wovon auch das Benchmarking ein Teil ist, wieder einen Jahresumsatz von 19,4 Milliarden Dollar. Was so märchenhaft einfach klingt, hat durchaus seine Tücken. "Benchmarking, das Festsetzen von bestimmen Marken oder Werten, an denen man eigene Leistungen mißt, ist ein einfaches und effizientes Instrument. Aber es ist nicht die alleinseligmachende Methode", betont Jens Vorbeck.
Der Diplompsychologe vom Informationszentrum Benchmarking (IBZ), das dem Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik in Berlin angegliedert ist, hält es gleichwohl für ein wichtiges Tool, von dem noch viel mehr Firmen profitieren könnten: "Gerade im Personalwesen, wo es eben nicht nur um harte Zahlen geht, sind manche Firmen leider eher skeptisch".
Darum versteht sich das IBZ als Vermittler und Berater für potentielle Benchmarking-Partner, um auch im Personalbereich Projekte anzustoßen.
Rund 30 Unternehmen aus allen Branchen von der ABB Managementconsulting bis zur Volkswagen Coaching GmbH sind Mitglied im IZB, das auch zu den Mitbegründern des Global Benchmarking Network (GBN) gehört. Schon in der ersten Phase, der Zielsetzung, beginnen die Schwierigkeiten bei vielen Projekten, beschreibt Vorbeck. "Oft wird direkt der Branchenführer als Vergleichsmaßstab herangezogen, oder der Blick geht nicht über den Tellerrand hinaus." Dabei lasse sich von direkten Wettbewerbern am wenigsten lernen. Aus verständlichen Gründen: Welches erfolgreiche Best-Practice-Unternehmen verspürt schon große Lust, sich mit jemandem zu messen, der zweitklassig ist? Oder sensible Daten zu offenbaren, die der Konkurrent für eigene Zwecke benutzen kann?
Noch betreiben laut einer Umfrage des IZB unter den größten 1000 deutschen Unternehmen nur 14 Prozent Benchmarking-Projekte auch im Personal-Management. Weit vorn rangieren dagegen Marketing und Vertrieb, Produktion und Unternehmensplanung. "Natürlich lassen sich zunächst die harten Fakten wie Mengen, Struktur- oder Leistungsdaten besser zusammentragen", so Vorbeck.
Daten, die verglichen werden sollen, müssen auf derselben Basis beruhen. Da kommt es nicht selten zu Mißverständnissen, wie Unternehmen Kennzahlen ermitteln, wenn nicht sogar "schönen". Geht es um "weiche" Faktoren wie Führung, Kundenorientierung, Entlohnungssysteme, Motivation, Verantwortung oder Arbeitszeitmodelle, helfen Mitarbeiterbefragungen, so der Vorschlag des IZB. So läßt sich zum Beispiel ein Wert für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz ermitteln.
Schon länger mit dem Thema Benchmarking im Personalwesen beschäftigt sich die Henkel KgaA in Düsseldorf. Susanna Steinle, Referentin Personal-Controlling, zum Benchmarking von Personalbetreuungskosten: Wichtig sei zuerst, mit den Partnern die Meßgrößen genau festzulegen, damit alle von der gleichen Basis ausgehen.
Zehn Punkte von Arbeitszeit bis Personalplanung bildeten in diesem Fall die Untersuchungsgrundlage. Der erste Vergleich ergab: Henkel lag in einem Wettbewerb von fünf Projektbeteiligten an dritter Stelle bei den Kosten der Personalbetreuung, aber an der Spitze bei den Ausgaben für Mitarbeiterverwaltung und Betreuung. "Unser erstes Ziel, differenzierte Vergleichsmaßstäbe zu bekommen, war damit erreicht", kommentiert Steinle. "Die nächste Frage war, ob uns die Mitarbeiterverwaltung diesen Preis wert ist oder ob Verbesserungen notwendig sind. Und vor allem: Können wir die Methoden der Benchmarking-Partner auf unsere Gegebenheiten übertragen?" Auch Benchmarking-Experte Vorbeck warnt vor dem blinden Glaube in die Übertragbarkeit der Ergebnisse.
Ist Benchmarking also ein Instrument, das viel Aufwand verlangt, aber wenig Nutzen bringt? Unternehmensberater Volker Ja- cobs bei Baumgartner & Partner in Hamburg gibt darauf eine entschiedene Antwort: "Benchmarking ist ein strategisches Werkzeug. Verkommt es zu einem statistischen Kennzahlenvergleich, dann überwiegt der Aufwand den Nutzen."
Er nennt als Beispiel für eine mögliche sinnvolle Anwendung im Personalwesen die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern. Die Frage laute, wie Firmen durch eine gute Personalanwerbung mögliche Nachteile beim Image oder Markterfolg ausgleichen und so den Bewerbern attraktiver erscheinen können. "Da gibt es Fakten, von der Quantität und Qualität der Bewerber, angefangen über die Verweildauer der Mitarbeiter bis hin zur Dauer der Rekrutierung, die verglichen werden können", rät Jacobs.
Auch der Prozeß selbst läßt sich vergleichen: Welche Zielgruppen werden über welche Kanäle angesprochen und mit welchen Auswahlverfahren getestet? Welche Wege beschreiten andere Unternehmen und warum? Auch hier müsse es aber nicht ums Vergleichen, sondern ums Lernen gehen. Jacobs'' Fazit: "Benchmarking kann Transparenz in die strategische Frage des Personalwesens bringen und Legenden durch Fakten ersetzen.
*Gabriele Müller ist freieJournalistin in Wuppertal.