Viele Unternehmensleitungen, besonders die größeren, sind mit ihrer Datenverarbeitung unzufrieden. Sie bemängeln nicht nur die Effizienz, sie beobachten auch mit wachsender Besorgnis die große Fluktuation innerhalb dieser Abteilung. Trotz hoher Bezahlung sind nämlich viele Computerexperten mit ihrem Job unzufrieden. Sie fühlen sich gleichsam an den Rand des Unternehmens abgedrängt, ohne ausreichende Möglichkeiten, außerhalb ihrer Abteilung aufzusteigen, ohne genügend Informationen aus anderen Abteilungen. Oft sind sie auch einfach frustriert, weil sie nicht wissen, für wen und für was sie eigentlich tätig sind. Sie fühlen sich als sinnlose Schraube in einem großen Getriebe, von dem sie nicht wissen, wie es funktioniert, weil die Arbeitsabläufe für sie nicht überschaubar sind und ihnen auch keiner sagt, ob sie letztlich sinnvoll wirkungsvoll oder doch nur für den Papierkorb gearbeitet haben.
Frage der Gesamtorganisation
Viele Unternehmen wissen das, handeln aber nicht danach oder versuchen, die Fehlentwicklungen mit falschen unzureichenden oder halbherzigen Mitteln zu beheben. Die Frage einer besseren Effizienz der Datenverarbeitung ist jedoch zuallererst eine Frage der Organisation, und zwar der Gesamtorganisation und nicht eine der Datenverarbeitung, wie manche meinen. Die "geschlossene Gesellschaft des "Closed shop"-Betriebes, mit seiner starren Zentralisation, wie sie die Großrechnenzentren früherer Zeiten verlangt hatten, ist überholt. Inzwischen hat die Elektronik fast sämtliche Bereiche unseres Lebens und damit auch jeden Bereich des Betriebs erfaßt. Computerwissen wird überall gebraucht, nicht nur im Rechenzentrum. Deshalb muß die Datenverarbeitung aus ihrer historisch entstandenen Isolierung heraus und darf nicht mehr länger Fremdkörper im Unternehmen sein. Sie muß in die Gesamtorganisation integriert werden .
Der Computer, früher ein Instrument für hochqualifizierte, von anderen Mitarbeitern streng isolierten Experten, ist zum Werkzeug für viele geworden. Doch in vielen Unternehmen wird so getan, als hätte sich gar nichts geändert, als bestünde die Datenverarbeitung immer noch ausschließlich aus großen Zentraleinheiten, die alles steuern und kontrollieren, als wurden nicht bereits tausende von elektronischen Dienstleistungen, von der Entwicklung über die Konstruktion. die Fertigungssteuerung bis hin zum Rechnungswesen, erstellt.
Die "elektronische" Produktivität entscheidet künftig über die Effizienz einer Organisation und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die Computer-Hardware ist schon lange dezentralisiert, jetzt müssen auch die Menschen, die mit dem Rechner arbeiten "dezentralisiert" werden. Jede grundlegende Änderung der Organisation löst allerdings auch eine Neuverteilung von Rechten und Pflichten aus. Viele sehen sich in ihren Kompetenzen eingeschränkt oder befürchten, Macht und Einfluß zu verlieren.
Daneben wird auch verkannt, daß eine Änderung der Datenverarbeitungsorganisation nur über eine Änderung der Gesamtorganisation erfolgen kann. Die Datenverarbeitung muß sich allen Unternehmensbereichen öffnen, wie umgekehrt auch die einzelnen Unternehmensbereiche für die Datenverarbeitung "durchlässig" werden müssen. Das heißt aber, daß die Unternehmensführung die Ziele der Organisation und der Datenverarbeitung selbst zu setzen und konsequent zu verfolgen hat.
Dabei sieht sich die Datenverarbeitung in einer vielschichtigen Position. Auf der einen Seite ist sie "Produktion", gehört also in die Linie auf der anderen Seife erfüllt sie Dienstleistungen, und schließlich soll sie innerhalb des Gesamtkonzepts auch strategische Aufgaben übernehmen.
Die zentrale Datenverarbeitungsabteilung sollte auf Aufgaben der Planung und Strategie beschränkt bleiben Bereiche, wie Systemsoftware oder Operations Research, lassen sich nämlich schlecht dezentralisieren, ebenso die Entwicklung eines "Firmenstandards" also die langfristige Software- und Hardwarekonzeption. Dagegen sollten die Dienstleistungen so weit wie möglich dezentralisiert werden, weil jede strategisch orientierte Stabsstelle innerbetrieblich schnell an Glaubwürdigkeit verlieren kann, sobald sie für Fehler geradestehen soll, die sie als Dienstleistung für andere gemacht hat. Man kann kaum neuen Strategien wirkungsvoll verfechten, wenn man gleichzeitig ständig zu fürchten hat, mit einer anderen Tätigkeit ins Kreuzfeuer der Kritik zu geraten.
Begrenzte Aufstiegschancen für "Reinrassige"
"Kontrollierte Dezentralisation" macht aber nicht nur die Datenverarbeitung für das Unternehmen effizienter, sie motiviert auch den Menschen für seine Arbeit mit dem "Werkzeug Computer" und sie verbreitert letztlich seine Chancen im Unternehmen. Denn "reinrassige" Computer-Experten haben heute nur noch eng begrenzte Aufstiegsmöglichkeiten. Die Mitarbeiter in der Datenverarbeitung müssen aus der Sackgasse heraus, in der ihre Karriere bisher meistens geendet hat, sie müssen ihren Sonderstatus aufgeben, der ihnen - je länger er dauert er größere Nachteile bringt. Sie müssen sich in die allgemeine Unternehmenshierarchie einordnen, denn nur so haben sie auch die Möglichkeit, in andere Bereiche überzuwechseln. Schließlich müssen sie auch ihre enge Spezialisterolle aufgaben.
Natürlich wird es stets hochkarätige Fachleute geben, wie den Spezialisten für Datenbanken oder für den Compilerbau, die von den technischen Möglichkeiten ihrer Arbeit fasziniert sind und so von vornherein eine rein fachlich ausgerichtete Karriere anstreben. Doch der größere Teil der Computerexperten, vor allem die vielen, die Systeme für die Organisation oder die Anwendung entwickeln, bauen und implementieren, benötigen künftig mehr Wissen aus anderen Bereichen: Aus dem Rechnungswesen, aus einzelnen Branchen, aus der Verfahrenstechnologie, damit sie die gestellten Aufgaben auch für das Unternehmen nutzbringend "elektronisieren" können.
Das setzt natürlich eine vernünftige Projektorganisation voraus, etwa nach Art des "mission concepts", nah der ein Uternehmensbereich für die Entwicklung eines ganz bestimmten Systems unternehmesweit verantwortlich ist. Dadurch wird der Informationsfluß zwischen den einzelnen Bereichen des Unternehmens intensiviert, die Integration gefördert und ein ständiger, sich gegenseitig befruchtender und anregender Gedankenaustausch in Gang gesetzt. Daneben wird verhindert, daß in den zentralen Stabsstellen riesige Wasserköpfe entstehen. Die jüngeren Mitarbeiter können sich im Rahmen solcher Projekte, die häufig über mehrere Jahre gehen, das notwendige Wissen aneignen, das sie befähigt, künftig bei anderen Projekten verantwortungsvollere Aufgaben zu übernehmen. Führungspositionen in der Qualitätskontrolle etwa, im Controlling, im Rechnungswesen oder selbst die Leitung einer Geschäftsstelle könnten dann auch mit Mitarbeitern besetzt werden, die in der Datenverarbeitung groß geworden sind.
Quelle: Diebold Management Report, April 1981, Seite 12.