Zwei unterschiedliche Produktionsstrategien dominieren die Automobilindustrie: Das Build-to-Stock- und das Built-to-Order-Prinzip. Vor allem Hersteller von hochwertigen Fahrzeugen bemühen sich, ihre Produktion so weit wie möglich nach der zweiten Variante zu gestalten. Für die Planer wäre der Idealfall eine Produktion, bei der alle Autos vor der Herstellung bereits an einen Kunden verkauft sind - schließlich kostet das Lagern von vorproduzierten Autos eine Menge Geld.
Built-to-Order setzt allerdings eine in höchstem Maße integrierte IT-Infrastruktur voraus, angefangen beim Autohaus über die verschiedenen Herstellerinstanzen wie Vertrieb oder Produktion, vom Kundenauftrag bis zur Auslieferung des Wagens. Eine solche Integration der Systeme über die ganze Supply Chain hat BMW unter dem Namen Online Ordering in den letzten drei Jahren europaweit bewältigt. Die Bezeichnung lässt nicht unbedingt erkennen, welche Tragweite das B-to-B-Konzept über alle Systeme des Konzerns hinweg hat. Allein die Zahlen für die Leistungsstufe 2 (Vertrieb Europa ohne Deutschland) lassen den Aufwand erahnen: Ausgestattet mit einem Budget von 75 Millionen Mark arbeiteten etwa 300 interne Mitarbeiter und ungefähr 50 externe Partner zwischen Oktober 1998 und der Fertigstellung Ende 2000 an dem Vorhaben, wie Herbert Kühner stolz schildert.
"Wann kommt mein Auto?" "In fünf Sekunden!"Als Leiter des "Vehicle Process Sales" bei BMW führte er das Projekt Online Ordering in einem straffen Zeitplan trotz einiger kleiner Rückschläge erfolgreich an. Die weltweite Umsetzung soll 2002 abgeschlossen sein.
Bei allen Bemühungen ging es, wie der BMW-Mann immer wieder betont, von Anfang an um den unmittelbaren Kundennutzen und nicht um eine reine Kostensenkung. Tatsächlich bringt Online Ordering dem Autokäufer einige spürbare Vorteile. So vergingen bisher zwischen dem Verkaufsgespräch, der Konfiguration eines Fahrzeugs und der Auftragsbestätigung mehrere Tage. Das liegt an der Vielzahl der Schritte, die bei einem solchen Vorgang zu berücksichtigen sind. Zunächst muss festgestellt werden, ob die gewünschte Konfiguration sich überhaupt bauen lässt. Laut Kühner sind bei BMW über alle Baureihen hinweg 100 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 Konfigurationen möglich. Im Weiteren gilt es, Vertriebskontingente von Händlern und Regionen ebenso zu beachten wie die Produktionskapazitäten. Wird ein Kaufvertrag abgeschlossen, muss schließlich das bestellte Fahrzeug in die Produktion eingeplant und der Liefertermin bestätigt werden.
Bisher erforderten diese Einzelschritte einigen Kommunikationsaufwand - es mussten mehrere Instanzen über Fax, Telefon und Btx in Verbindung treten. Mit Online Ordering reduziert sich diese Zeit auf maximal fünf Sekunden, die zwischen der Anfrage nach einer Konfiguration und der Termin- oder Auftragsbestätigung aus den Produktionsstätten vergehen.
Online Ordering ist selbst Teil eines übergeordneten Projekts, das unter der Bezeichnung "Kundenorientierter Vertriebs- und Produktionsprozess" (KOVP) die konzernweite Ausbreitung der Built-to-Order-Strategie zum Ziel hat. Drei Ressorts der BMW AG hatten Anteil an der Initiative: Das Finanzressort war verantwortlich für die IT-Infrastruktur des Vorhabens im Unternehmen. Ein starker Impuls kam vom Vertriebsressort, das die B-to-B-Anwendungen von Online Ordering als ersten Schritt zu den für später anvisierten Business-to-Customer-(B-to-C-)Anwendungen sah. Eine wichtige Rolle spielte schließlich der Technikbereich, der sich als Dienstleister des Vertriebs versteht. Er wollte die Flexibilisierung in den Produktionssystemen ermöglichen, damit der Vertrieb den Kunden ein verbessertes Leistungsangebot zukommen lassen kann.
Von der Planung des Projekts bis zur europaweiten Einführung galt es allerdings, einige teils erhebliche Hürden zu überwinden. Zunächst wurde definiert, welche Prozesskomponenten maßgeblich sind für den zukünftigen Verkaufserfolg im Automobilbereich.
"Wir sind der Konkurrenz voraus"Zwei entscheidende Kriterien in Sachen Kundennutzen wurden dabei definiert: Ist das Fahrzeug, das der Kunde konfiguriert, baubar, und wenn ja, kann dem Interessenten für den gewünschten Wagen auch sofort ein definitiver Liefertermin genannt werden?
An einem Beispiel schildert Kühner einige auch unter B-to-B-Gesichtspunkten interessante Aspekte, die die Tragweite von Online Ordering veranschaulichen: Konfiguriert ein Kunde in den Niederlanden ein Fahrzeug und sendet die Bestätigung ab, so kommt dabei ein Geschäft zustande zwischen dem Handelsbetrieb und der Wholesale-Gesellschaft BMW Netherlands, der BMW Netherlands und der BMW AG und schließlich der BMW AG und beispielsweise dem Werk in Spartanburg/USA. Am Anfang stand die Vision vom "kundenorientierten Vertriebsprozess".
Sie erforderte nicht weniger als die Integration der gesamten Systemwelten, die BMW in der Produktion und im Vertrieb hatte. Es galt dabei, alle Systeme online-, und somit echtzeitfähig zu machen. Berücksichtigt man die heterogene Infrastruktur, die in großen Industrieunternehmen wie BMW üblich ist, wird verständlich, dass ein beträchtlicher Teil des Budgets und der Arbeitszeit allein für die Aufrüstung der Legacy-IT aufgewendet werden mussten. Eine wichtige Rolle spielte die Umstellung von Mainframe-Anwendungen, erklärt Kirsten Bönisch, die für die IT-technischen Komponenten der Server-Infrastruktur im Projekt verantwortlich ist.
So seien beispielsweise die Produktionssysteme nach wie vor in erster Linie Mainframe-Applikationen. Die Herausforderung in diesem Sektor bestand darin, die auf nächtliche Stapelverarbeitung ausgerichteten Anlagen in Richtung Echtzeit zu modifizieren. Middleware, die nun auf zwischengeschalteten Applikations-Servern angesiedelt ist, wurde eigens programmiert, weil zum Zeitpunkt des Projektstarts keine geeigneten Produkte auf dem Markt angeboten wurden. Dank der offenen Architektur, die durchgehend auf Internet-Standards beruht, können aber nachträglich viele Elemente durch Standardsoftware ergänzt oder ersetzt werden.
Neben einer Erhöhung der technischen Flexibilität mussten aber auch viele Abläufe verbessert oder neu gestaltet werden. So wurden etwa die planerischen Restriktionen in den Werken von bisher 256 auf ganze neun heruntergefahren und Lieferkontingente für die einzelnen nationalen Märkte beseitigt. Aber auch Händler und letztlich Kunden profitieren von der Flexibilisierung. Die Priorisierung des Kundennutzens bedeutet auf dieser Ebene, dass ein Kunde, der einen Wagen bestellt, in der Produktionskette den Vorzug bekommt vor einem Händler, der etwa ein noch von keinem Kunden angefordertes Fahrzeug ordert.
Kühner hebt hier den finanziellen Vorteil der Neuausrichtung hervor: Für den Hersteller reduziert sich der Bestand an Fahrzeugen, die vorgehalten werden müssen, gleichzeitig befinden sich in der Produktion deutlich mehr Fahrzeuge, für die es tatsächlich bereits einen Abnehmer gibt.
Gewaltig war auch der Schulungsaufwand, der für die Umsetzung des Konzepts notwendig war. 8000 Mitarbeiter mussten in ganz Europa in acht Sprachen auf das neue System vorbereitet werden. Schließlich bedeutete die Einführung von Online Ordering in den jeweiligen Märkten, dass ab dem Stichtag jeder Händler mit mindestens einem PC über das Extranet auf die Browser-basierte Anwendung zugreifen können musste. Alle bisherigen Bestell-systeme waren damit hinfällig.
Kühner weiß um die Bedeutung einer eingehenden Vorbereitung der Beteiligten: "Ein System bereitzustellen ist das eine. Wenn man aber will, dass alle Prozesskomponenten des Systems angewandt werden, dann muss man zuvor die Prozesse überzeugend erklären und den Wunsch hervorrufen, dass die Systeme endlich kommen. Und wenn die Systeme installiert sind, muss sich jeder Anwender freuen, dass das System endlich da ist, das ihn unterstützt."
Der nächste Schritt für BMW ist die Ausweitung von B-to-B nach B-to-C. Ab 2001 sollen etwa Kunden in ganz Europa die Konfiguration über das Internet vornehmen können. In virtuellen Garagen kann ein Kunde seine individuellen Wunschautos dann parken und beim Verkäufer im Autohaus darauf wieder zugreifen. Wie weit die Autokäufer auch über das Internet in die Bestellvorgänge eingreifen können, hängt nicht zuletzt von der Nachfrage ab. Als nächste Ausbaustufe ist eine Statusabfrage anvisiert, die den Kunden über die einzelnen Produktionsstadien auf dem Laufenden hält.
Nachdem in der bisherigen Projektphase in erster Linie der Kundennutzen im Vordergrund gestanden hat, geht man in einem nächsten Schritt an die Verbesserung der Lieferkette. Die Autobauer haben vor, die Zulieferer auf eine vergleichbare Weise in ihre unternehmensweite IT zu integrieren, wie sie es zuvor auf der Händlerseite getan haben.
Bereits jetzt wurden die Hauptzulieferer an das Extranet angebunden, so dass weite Teile der Kommunikation auf elektronischem Wege erfolgen. Was noch fehlt, ist die Einbindung der Prozesse in das Gesamtsystem, um etwa Bestellungen oder einen Teileabruf online in Echtzeit zu ermöglichen.
Hier warten noch einige Aufgaben auf die ambitionierten Autobauer. Denn die Zulieferfirmen bedienen in der Regel auch andere Fahrzeughersteller. Eine Integration der Geschäftsprozesse ist daher nur im Konsens mit der gesamten Industrie machbar. Allerdings, so meint Kühner optimistisch, kommt BMW in der Branche eine Vorreiterrolle zu: "Ich bin überzeugt, dass wir in hohem Maße Standards setzen und diese auch durchsetzen können. Im Vergleich zum Mitbewerb sind wir hier sehr weit."
Wolfgang Miedl
wmiedl@computerwoche.de
BMW Group- Umsatz der BMW-Automobile (1999): 24,61 Milliarden Euro;
- Gewinn: 2,106 Milliarden Euro;
- Mitarbeiter: BMW Group (1999 inkl. Rover): 114952;
- Mitarbeiter BMW AG: 63785, davon 1800 in IT;
- IT-Budget pro Jahr: 1,5 Milliarden Mark.
Online Ordering Europa:
- Anzahl der Projektbeteiligten: 300 interne und 50 externe Partner;
- Budget: 75 Millionen Mark.
Zeitrahmen: 10/1998 bis 12/2000.