Viele IT-Verantwortliche sehen sich im Augenblick mit einer Reihe von großen, ineinander greifenden Projekten konfrontiert. E-Business und Customer-Relationship-Management sind nur einige der Trendthemen. Solche Vorhaben erfordern ein umfassendes Management von Abhängigkeiten, Prioritäten, Risiken und knappen Ressourcen. Auf der anderen Seite führt die Geschwindigkeit, mit der sich die Geschäftsprozesse angesichts eines zunehmenden Wettbewerbs ändern, dazu, dass die Auswirkungen von fehlgeschlagenen oder verspäteten Projekten im Vergleich zur Vergangenheit dramatisch zunehmen. Hinzu kommt, dass einzelne Geschäftsbereiche mehr und mehr versuchen, die Projektprioritäten entsprechend ihrer jeweiligen Sichtweise zu beeinflussen. Da viele Unternehmen über keine eindeutigen Prozesse für das übergreifende Management der IT-Aktivitäten verfügen, bereitet es einige Probleme, die Ausrichtung der Informationstechnologie mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen.
Hier setzen die Konzepte des unternehmensweiten Program Managements an, das laut Meta Group ein vielfach erprobtes Verfahren zur übergeordneten Steuerung von IT-Projekten darstellt. Dabei handelt es sich weder um Multi-Projekt-Management, noch ersetzt es ein detailliertes Projekt-Management der einzelnen Initiativen. Vielmehr ergänzt das Program Management die eher taktischen Aufgaben des Projekt-Managements durch seine strategische Ausrichtung.
Für die Abwicklung der Prozesse wird ein Program Management Office (PMO) implementiert. Die Mitarbeiter des PMO benötigen idealerweise Kenntnisse in den Bereichen Program- und Projekt-Management, Projektplanung, Qualitäts- und Risiko-Management sowie Einkauf, Rechnungs- und Vertragswesen.
Nach Untersuchungen der Meta Group beabsichtigen mehr als 55 Prozent aller befragten Unternehmen, das für die Jahr-2000-Aktivitäten eingesetzte Program-Management-Konzept in ein permanentes unternehmensweites PMO umzuwandeln. Allerdings verfügen nur etwa fünf Prozent über entsprechend ausgebildete Mitarbeiter, die in der Lage wären, ein PMO effektiv zu betreiben.
"Betrachtet man den Reifegrad der implementierten Program-Management-Lösungen, so zeigt sich, dass über 80 Prozent der Unternehmen noch am Anfang stehen", beobachtet Günter Sopper, Leiter der Consulting Practice IT Strategies & Architectures der Meta Group.
Der erste Schritt zum Aufbau eines unternehmensweiten PMO besteht in der Einführung einheitlicher Prozesse für das Projekt-Management (siehe Tabelle). Damit ist die Voraussetzung für ein konsistentes, projektübergreifendes Berichtswesen für die Chefetagen geschaffen. Erst dann kann das PMO seine Rolle und seinen Einfluss auf andere Aufgabenbereiche wie Ressourcen-Management, Projektpriorisierung, Risiko- oder Lieferanten-Management ausdehnen.
Nach den Erfahrungen der Meta Group ist für das PMO mit einer Implementierungsdauer von sechs bis zwölf Monaten zu rechnen, wobei ein messbarer Nutzen frühestens nach 18 Monaten einsetzt. Während der Implementierung müssen die genannten Kenntnisse innerhalb des Unternehmens aufgebaut werden. Dabei ist das Coaching durch einen externen Berater denkbar, keinesfalls sollte jedoch die Funktion Program-Management komplett an einen Service-Provider vergeben werden. Die Analysten sind davon überzeugt, dass sich Program Management in den nächsten Jahren als Kerndisziplin für die Koordination von Design, Implementierung und Weiterentwicklung der IT-Systeme herauskristallisieren wird.