Standards schaffen Konsistenz und Vertrauen
Best Practices und Standards sind das Resultat jahrzehntelanger Erfahrungen und liefern direkten Geschäftswert, da IT-Abteilungen die eigenen Business-Prozesse lediglich anpassen müssen. Werden sie genutzt, können Manager darauf vertrauen, dass Compliance-Richtlinien und -Vorschriften wie Basel III und HIPAA seitens der IT eingehalten werden. Erfreulicherweise gibt es inzwischen eine Reihe erprobter IT-Standards - zu den Bekanntesten gehören ITIL, COBIT, Management of Risk, ISO 20000. CIOs und IT-Verantwortliche sollten jedoch genau prüfen, welche davon wirklich infrage kommen und wie sie das Business voranbringen können.
Fit for purpose
Der Geschäftswert eines Service oder Assets wird nach ITIL v3 mit "Fit for Purpose" (Zweckmäßigkeit) und Fit for Use" (Zusicherung) definiert. Beide müssen also die Kundenanforderungen erfüllen und exakt dann zur Verfügung stehen, wenn Anwender sie benötigen. Beispielsweise steht nicht in erster Linie der Anschaffungspreis für einen Computer im Vordergrund - sondern dessen konkreter Nutzen für den Anwender. So hindert beispielsweise ein Gerät mit zu kleinem Bildschirm und schwachbrüstiger Grafikkarte einen Designer an der effizienten Ausführung seiner Arbeit und kostet das Unternehmen bares Geld. Gleiches gilt für eine Business-Anwendung: Kommt sie beim Betrieb im Verbund mit neuer Hard- oder Software ständig ins Straucheln, ist es höchste Zeit für eine Veränderung.
Umsichtiges Change-Management
Veränderungen an IT-Infrastrukturen und -Prozessen sollten gut geplant, zur richtigen Zeit vorgenommen - und keinesfalls überstürzt werden. Der Grund: Während das Lösen der ungeplanten Ausfälle in der Verantwortung der IT liegt, sind die Ausfälle selbst ein betriebliches Problem: Allein die Downtime einer geschäftskritischen Anwendung kann enorme Folgekosten nach sich ziehen - ganz zu schweigen von unkontrollierbarem Datenverlust.
Schätzungen von Gartner, Forrester und IT-Analysten zufolge verlieren Unternehmen im Durchschnitt zwischen 84.000 und 108.000 US-Dollar pro Stunde Ausfallzeit der IT-Systeme. Laut einer Studie des Ponemon Institute aus dem Jahr 2013 glauben 52 Prozent der befragten Personen aus 584 Rechenzentren, dass die meisten oder alle ungeplanten Ausfälle hätten verhindert werden können. Ergo: Fehler sind unter allen Umständen zu vermeiden. Change Manager müssen sicherstellen, dass die richtigen Veränderungen zur passenden Zeit erfolgen. Darüber hinaus sind Kontrollmechanismen einzuführen, die sicherstellen, dass alle Veränderungen korrekt durchgeführt wurden.
ITIL empfiehlt, dass die IT bereits bei der ersten Überlegung zu einer Veränderung bereits einen Eintrag in das Change-Management-System machen sollte. Außerdem ist es ratsam, einen klaren Prozess zu etablieren: Für alle potenziellen Veränderungen (Changes) ist jeweils eine Änderungsanforderung (Request for Change, kurz RFC) einzureichen - und das, bevor erste Arbeiten ausgeführt werden. Diese RFCs sollten an einem zentralen Ort abgelegt werden, auf den IT-Mitarbeiter und Business Manager Zugriff haben und ihren Beitrag zu dieser Veränderung im Voraus vorbereiten können.
- Wie Sie Mitarbeiter für die digitale Transformation begeistern
Die Analysten von IDC geben Tipps, wie die Digtialisierungsstrategie von CDO und CIO in kurz-, mittel- und langfristigen Schritten geplant werden sollte. Der Fokus richtet sich dabei auf den Faktor Mensch, denn nur mit motivierten Mitarbeitern wird die digitale Transformation ein Erfolg. - Tipp 1: Prozesse überprüfen
Schritt 1 - kurzfristige Maßnahmen: Durchleuchten Sie die aktuellen Digitalisierungsinitiativen. In welchem Maß erfordern diese Projekte Veränderungen an den organisatorischen Abläufen, den Arbeitsprozessen und der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen? - Tipp 2: Bedenken der Mitarbeiter sondieren
Schritt 2 - kurzfristige Maßnahmen: Besprechen Sie gemeinsam mit den Abteilungsleitern, welche Bedenken die Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen haben könnten. - Tipp 3: Sorgen der Mitarbeiter adressieren
Schritt 3 - kurzfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie die möglichen Sorgen der Mitarbeiter hinsichtlich der Veränderungen durch Kommunikationsmaßnahmen angesprochen werden können. - Tipp 4: Fokusgruppen bilden
Schritt 1 - mittelfristige Maßnahmen: Führen Sie für künftige Digitalisierungsinitiativen, die organisatorische Veränderungen zur Folge haben, Fokusgruppen oder Interviews mit Mitarbeitern ein, um deren Bedenken kennenzulernen. - Tipp 5: Kommunikationsstratiegie ausarbeiten
Schritt 2 - mittelfristige Maßnahmen: Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie die interne Kommunikation für künftige Rollouts eine Kommunikationsstrategie gestalten kann, um diese Bedenken zu adressieren. - Tipp 6: Mitarbeiter motivieren
Schritt 3 - mittelfristige Maßnahmen: Überlegen Sie, wie Sie durch die Einbindung der Mitarbeiter in den Planungsprozess deren Engagement im Vorfeld des Rollouts gewinnen können. - Tipp 7: Mitarbeiter schulen
Schritt 1 - langfristige Maßnahmen (12 bis 24 Monate): Bauen Sie ein gutes Verhältnis zur internen Kommunikation und zur Personalabteilung auf. Prüfen Sie die Möglichkeiten, wie diese Abteilungen mit Kommunikation und Mitarbeitertraining die menschliche Komponente der digitalen Transformation flankieren können. - Tipp 8: Budget prüfen
Schritt 2 - langfristige Maßnahmen: Identifizieren Sie mögliche Auswirkungen dieser menschlichen Komponente innerhalb der digitalen Transformation auf das Budget. Suchen Sie Unterstützung bei der Rechtfertigung zusätzlicher Mittel, um die Akzeptanz der Mitarbeiter im Rahmen eines Digitalisierungsprojekts effektiv sicherzustellen.
Planung: Kommunikation als Schlüssel
Die IT ist bisher vor allem auf Umsetzung und Betrieb von Business Services fokussiert, Zeit für strategische Aufgaben bleibt ihnen kaum. Auch Fachabteilungen konzentrieren sich eher auf ihr Kerngeschäft. CIOs und IT-Manager sollten aber mit einem "Blick aufs Ganze" und frühzeitiger Planung ans Werk gehen. So lassen sich IT-Services deutlich wirtschaftlicher betreiben. Voraussetzung ist jedoch eine bessere Kommunikation - die seit Jahren gepflegte "Kluft zwischen Business und IT" ist nicht länger hinnehmbar. Die Initiative dazu sollte von den IT-Verantwortlichen ausgehen, da sie technisch für die Services der gesamten Organisation verantwortlich sind und den besten Einblick besitzen. Die Manager sollten jedoch unbedingt darauf achten, dass ihre Teammitglieder ein Verständnis für die Arbeitssituationen anderer mitbringen, klare Absprachen treffen und sinnvolle Tools für die Zusammenarbeit nutzen - und die persönliche Kommunikation fördern.
Fazit: Weitblick ist wichtiger denn je
CIOs, IT-Spezialisten und ITSM-Verantwortliche sind in Zeiten der Digitalisierung gefordert, den Geschäftswert der IT angesichts notwendiger und nicht geringer Investitionskosten auf einem möglichst hohen Level zu halten. Sie müssen dafür sorgen, dass sie Business Services wirtschaftlich betreiben und diese gemeinsam mit den Fachabteilungen kontinuierlich weiterentwickeln. Dies funktioniert nur im Team und mit Umdenken auf allen Ebenen.
Auf CIOs kommen neue Herausforderungen zu: Sie müssen eine gehörige Portion Verhandlungsgeschick mitbringen und die Rolle eines Chief Innovation Officer wahrnehmen - gilt es doch Fachabteilungen zur Zusammenarbeit zu bewegen und über lange Jahre gewachsene Kommunikationsbarrieren zwischen Business und IT aus dem Weg zu räumen. Sind sie in dieser Mission erfolgreich, kann ein ganzheitlicher Ansatz zum IT Service Management positive Veränderungen innerhalb der gesamten Organisation bewirken - sowohl wirtschaftlich als auch personell. (fm)
- Aufruf zum Change
Die Hochschule St. Gallen und der BVDW haben typische Fehler bei der Digitalisierung analysiert. Change-Management-Expertin Claudia Schmidt gibt Tipps, wie man es besser macht. - Projekte nicht isoliert betrachen
Viele Unternehmen organisieren die digitale Transformation in isolierten Einzel-Projekten, etwa im Marketing, im Vertrieb oder als reines IT-Projekt. Das ist zu kurz gedacht, mahnen die Studienautoren. Es sei wichtig, die Zusammenhänge zwischen den Projekten aufzuzeigen und die Auswirkungen der Projekte auf das Unternehmen darzustellen. Schmidt plädiert dafür, Projekte immer als Teilabschnitt auf dem Weg zu einem zukunftsfähigen - also digitalisierten - Unternehmen zu sehen. - Teamstrukturen aufbrechen
Je unterschiedlicher die Teammitglieder sind, die gemeinsam an einem Projekt arbeiten, umso höher die Innovationsfähigkeit des gesamten Teams. Dieser These stimmen die Uni St. Gallen und der BVDW zu. Unternehmen müssen die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen fördern. Auch Expertin Schmidt sagt, dass Projekte immer das gesamte Unternehmen beeinflussen: "Die Wirkung und die Bewegung, die sie erzeugen, gilt es zu verstehen, zu nutzen und für die Organisation und die Menschen nutzbar zu machen." - Das mittlere Management mitnehmen
Die Geschäftsleitung will Digitalisierung, die Mitarbeiter am Kunden und in der Praxis könnten Ideen liefern - wenn nicht das mittlere Management dazwischen stünde. Für Beraterin Schmidt geht es dabei um das Thema Flexibilität. Die Digitalisierung verlange von Unternehmen eine Überprüfung von Kultur und Führung: "Damit das mittlere Management sich bewegen kann, braucht es ein neues Verständnis von seiner Rolle und davon, wie sich seine Spielräume und Verantwortung verändern." - Claudia Schmidt, Mutaree
Schmidt erklärt: "Sind erst digitale Prinzipien erfolgreich verankert in Führung und Arbeitskultur, wird parallel die Anpassungsfähigkeit steigen. Soll der ROI erreicht werden, muss gewährleistet sein, dass die Menschen die Veränderung verstehen, sie dabei befähigt werden, diese umzusetzen und sich aktiv einbringen können."