Wie stellt sich die Situation der DV-Leiter und der DV-Mitarbeiter in den Unternehmen dar? Da haben wir es einerseits mit hochdotierten Führungskräften zu tun, die eine ganze Menge an Spezialwissen benötigen. Auf der anderen Seite hat sich eine Schar von DV-Profis zusammengefunden, die im Unternehmen eine Enklave des Spezialistentums bilden-Exoten, die sich schwer in die ausgeprägten Hierarchien und Strukturen einbinden lassen und die ein Eigenleben führen.
In diesem Umfeld trifft man die ganze Bandbreite von Einstellungen und Meinungen: von absoluter Überheblichkeit ob der unqualifizierten Anwender und DV-Laien, die den Zug der Zeit nicht erkennen wollen und technisch tolle Lösungen ablehnen, bis zum armen, resignierten, überlasteten Techniker, der dem Anwender den Segen der Technik bringen will und sich in halbgaren Lösungen, die eben mal auf die Schnelle gestrickt werden, selbst soweit verstrickt, bis er jegliche Akzeptanz verloren hat.
Auch das erfolgsge- und -verwohnte Management der erfolgreichen Unternehmen soll nicht unerwähnt bleiben. Es verfügt über ein gesundes Selbstbewußtsein - auch der DV gegenüber Daß diese ein notwendiges Übel ist, damit hat es sich abgefunden. Der Satz "... So habe ich mir das eigentlich nicht vorgestellt" ist da an der Tagesordnung.
Dabei wird die Notwendigkeit, sich auch auf Führungsebene mit den Möglichkeiten der DV und der Verbesserung der DV-Organisation auseinanderzusetzen, weggeschoben oder möglichst weit nach unten delegiert. Somit bleiben die Kenntnisse über das, was DV leisten muß und kann, aber insbesondere über das, was die Fachabteilungen leisten müssen, um sinnvolle DV-Anwendungen im Unternehmen zu schaffen im Halbdunkel von Halbwissen oder in der Nacht des Unwissens verborgen.
Die Führungskräfte haben Vorbildfunktion, deren Wirkung auf die Mitarbeiter gesehen werden muß. Wenn die Führungskräfte selbst es nicht für nötig halten, sinnvoll informiert und mit einem notwendigen Maß an DV-Kenntnissen ausgestattet zu sein, wie sollen diese Führungskräfte dann ihre Mitarbeiter motivieren?
Für die Mitarbeiter kommt noch der Frust dazu, den sie in der Kommunikation mit den Spezialisten aus der DV erleben. Und es liegt auf der Hand: Die heute lebensnotwendige DV-Leistung im Unternehmen führt ein Mauerblümchen-Dasein. Und alle sind unzufrieden. Aber wer soll die positive Veränderung initiieren, wenn nicht die Führung?
Was kann also getan werden und von wem? Das sind zunächst die Anbieter von DV-Leistungen. Es muß im Interesse der Anbieter - insbesondere von Software-liegen, Leistung und Nutzen deutlich darzustellen, in der Sprache des Kunden und Benutzers!
Es ist immer wieder eine Freude, mit einem Vertriebsmitarbeiter der DV-Branche ein Gespräch zu führen. Meist schafft man es nach kurzer Zeit, ihn zu entnerven. Wie? Ganz einfach: Fragen Sie bei jedem Fremdwort, bei jedem fachchinesischen Ausdruck einfach nach, was damit gemeint ist. Leider sind die meisten nicht in der Lage, in allgemein verständlichen Worten darzustellen, was ein System leistet und was einzelne Komponenten den Anwendern nutzen.
Das Fachwissen ist sicher eine notwendige Bedingung, die die Mitarbeiter im Kundenkontakt der DV-Branche erfüllen müssen. Die hinreichende Bedingung aber ist die Fähigkeit, sich auf den Gesprächspartner einzustellen, sein Kenntnis- und Sprachniveau zu treffen und mit ihm in einen fruchtbaren Dialog zu treten.
Vielleicht ist es hier angebracht, andere Aus- und Weiterbildungsschwerpunkte zu setzen und die Vertriebsstrategien zu prüfen. Denn letztendlich zeigen die Entwicklungen in der Branche, daß nicht alle überleben werden. Und die Gewinner müssen sich noch anstrengen, um auch tatsächlich Gewinner zu bleiben.
Es fehlen ebenso neutrale und aktive Informationsangebote. Die Veranstaltung, die der Hersteller, der verkaufen will, anbietet, trifft auf Argwohn. Zwar nutzt der Anwender das gute Mittagessen und auch die eine oder andere attraktive Reise. Bei Führungskräften gezielt den Informationsstand zu verbessern, das erreichen die Hersteller damit in den seltensten Fällen. Es täte der Branche gut, andere Informationsstrategien im Sinne von Aufklärungs- und Bewußtseinsarbeit zu leisten.
Ein weiterer Punkt ist die Schulungsunterstützung für den Anwender. Leider hat man immer noch den Eindruck, daß das, was nach dem unterschriebenen Kaufvertrag folgt, ein lästiges Übel ist. Und so wird die Schulung denn auch durchgeführt: ohne didaktisches Konzept, ohne sinnvolle Schulungsunterlagen und ohne pädagogische Ausbildung der Dozenten.
Welcher Weg steht nun den DV-Abteilungen in den Unternehmen offen? Nur der Dialog mit dem Anwender auf allen Ebenen und das gemeinsame Erarbeiten von guten Lösungen führt aus dem Dilemma. Doch dazu fehlen den DV-Spezialisten oft die Kenntnisse und Fähigkeiten. Da geht es um Projekt-Management und um das Herausarbeiten von Anforderungen. Das sollte die DV leisten - im eigenen Interesse. Denn nur dann kann sie auch ihre Leistungen im rechten Licht darstellen und im Sinne des Unternehmens gute Lösungen entwickeln und installieren.
Das heißt natürlich, daß zu dem DV-Spezialistentum die Anwenderorientierung kommen muß, die Fähigkeit, mit dem Laien zu kommunizieren und ihn zu akzeptieren. Es ist
unsinnig zu erwarten, daß jeder sein eigener DV-Spezialist wird. Und dort, wo dies ansatzweise der Fall ist, nämlich im PC-Bereich, ist der Schaden oft größer als der Nutzen,.der durch Wildwuchs und falsch verstandene Individualität entsteht.
Eine klare Forderung an das Management lautet: DV muß noch viel mehr zur Chefsache werden! Nur wenn das Management sich der Wertigkeit und Wichtigkeit der DV-Leistungen noch bewußter wird, wenn es die aktive Bereitschaft entwickelt, DV nicht mehr als notwendiges Übel, sondern als Basis eines zielgerichteten Informations-Managements zu begreifen, wird sich die Situation im Unternehmen verändern.
Es könnte sich zum Positiven wandeln für die unverstandenen, oft hierarchisch abseits angesiedelten DV-Leute und Abteilungen sowie die teuren Spezialisten, die oft mehr in der Lage sind, zur Sicherung des Unternehmens beizutragen, als sie dürfen - zum Positiven aber auch für die Mitarbeiter in den Fachabteilungen, die gezwungen sind, mit DV umzugehen.
Hier setzt die Führungsaufgabe zweifach an: Zum einen muß das Management die Anwender dazu bringen - zum Beispiel durch Weiterbildung-, die DV zu verstehen, damit sie diese besser nutzen können. Zum anderen sollten die Chefs die notwendige Unterstützung leisten die bei Veränderungen und einer guten DV-Organisation notwendig sind.
Das eine ist eine Schulungsaufgabe, das andere aber eine Einstellungsveränderung, die noch viel stärker - und nach Möglichkeit nicht erst mit dem nächsten Generationswechsel - kommen sollte.