Roland Spinola, Leiter Führungskräfte-Entwicklungsprogramme bei der IBM Deutschland GmbH*

Gibt es einen Engpaß im Managementnachwuchs? Das wird von vielen befürchtet. Die oft bang gestellte Frage geistert häufig durch die Diskussionen von Personalverantwortlichen.

Man kann dieser Situation gelassen entgegensehen - der Mangel wird nicht eintreten. Damit sollen die demografischen Verschiebungen nicht geleugnet werden, aber wir haben viele Möglichkeiten, uns auf diese Veränderungen einzustellen.

Es werden in Zukunft weniger Manager gebraucht als bisher. Erstens werden Hierarchien abgebaut. Während heute noch Kontrollspannen von fünf bis sechs Mitarbeitern pro Manager üblich sind, wird sich diese Zahl in Zukunft drastisch erhöhen, vor allem im mittleren Management und bei hochqualifizierten Tätigkeiten. Damit verschwinden ganze Hierarchieebenen und damit die dazugehörigen Positionen.

Es wird zweitens immer mehr Teams geben, die sich selbst steuern. Aufgaben, die bisher ein Manager wahrgenommen hat, werden in Zukunft durch mehrere Mitarbeiter erledigt. Die Verteilung solcher Aufgaben wird im Team entschieden, oder der Auftraggeber weist sie einzelnen Teammitgliedern zu. Dabei kann es durchaus sein, daß eine Funktion nur befristet wahrgenommen wird, zum Beispiel für die Dauer eines Projektes.

Der dritte Einflußfaktor, der dafür sorgen wird, daß wir weniger Manager brauchen, ist der Wegfall vieler heutiger Manageraufgaben durch die rasante Entwicklung der Datenverarbeitung, vor allem der Telekommunikation. Expertensysteme, vernetzte Bürokommunikation und Informationsdatenbahnen mit einfachen Zugriffsmöglichkeiten werden viele Aufgaben des Managers, zum Beispiel im Rahmen der Informationsweitergabe und der Kontrolle, einfach verschwinden lassen.

Wenn das noch nicht reicht, um demografische Defizite wettzumachen: Es müssen ja nicht immer junge Männer sein, die als Managementnachwuchs in Frage kommen. Bei der Integration der Frauen in die Wirtschaft ist noch Immenses zu leisten, und auch bei älteren Mitarbeitern gibt es noch große Reserven, wenn wir lernen, ein Paar Vorurteile zu hinterfragen. Motivation und intellektuelle Leistungskraft lassen im Alter nicht zwangsläufig nach; hier werden oft biologische Erklärungen bemüht, um jahrelange

Managementfehler zu erklären.

Wer Schwierigkeiten hat, sich andere als die klassischen Organisationen vorzustellen, sollte sich klarmachen, daß wir noch viel zu sehr in militärischen Kategorien denken: Stab - Linienorganisation, Vorgesetzter und Untergebener, Zielvorgabe und Erfüllungskontrolle, Belohnungs und Bestrafungsrituale nach militärischem Muster, das Arbeiten mit Konfrontation und Feinbildern ("an der Verkaufsfront") - das alles gehört zu einem Paradigma, das ja nicht das einzig mögliche sein muß.

Wie wär's mit einem Orchester als Vorbild? Ein Chef für oft mehr als hundert "Mitarbeiter", jeder ein Spezialist, der nach anderen Noten spielt, ein scheinbares Chaos, aus dem sich doch aufgrund einer gemeinsamen "Vision" (des Komponisten) durch die Koordinierung des Dirigenten ein Kunstwerk ergibt .

Oder nehmen Sie ein Ökosystem als Vorbild: Eine feine Balance sehr unterschiedlicher " Talente", die aufeinander angewiesen sind, in einem System, in dem jeder die Aufgaben wahrnimmt, für die er am besten geeignet ist.

Eine wesentliche Taktik, diese Veränderungen herbeizuführen, bietet die immer stärkere Abkehr vom Taylorismus. Über viele Jahrzehnte hat uns die Methode, die Arbeit in kleine Teilschritte zu zerlegen, ihre Aspekte zu messen und zu beschreiben und dann die Bruchstücke an Menschen zu delegieren, gute Dienste geleistet. Sie war für eine arbeitsteilige Produktionswirtschaft geeignet, steht aber heute weiteren Fortschritten im Wege.

"Schuld" daran sind mehrere Faktoren, die sich gegenseitig bedingen und verstärken:

- Der vielzitierte Wertewandel hat dazu geführt, daß vor allem junge Menschen einen ganz anderen Sinn in ihrer Arbeit fordern, als das früher der Fall war, mit sinnentleerten Teilaufgaben sind sie nicht zufriedenzustellen, auch wenn das Geld stimmt.

- Die Datenverarbeitung hat viele repetitive und monotone Aufgaben übernommen und läßt dem Menschen immer mehr Zeit, sich höherwertigen Problemen zu widmen.

- Der "Mehrwert" unserer westlichen Industriegesellschaft gegenüber anderen Nationen kann nur in größerer Innovationskraft liegen: Wir können nichts mehr aus der Erde buddeln, und mehr Stunden als andere wollen wir auch nicht arbeiten.

Alle diese Faktoren bedingen daß die Leitungs- und Kontrollfunktionen des Managements abnehmen - und damit auch

die Zahl der dafür benötigten Menschen.

Engpaß Management? Nicht, wenn wir den Engpaß in unserer Suche nach kreativen Ansätzen beseitigen!

*Eine Kurzfassung dieses Beitrages erschien in der Zeitschrift Katapult 5/90.