"Auf meinem Schreibtisch im Buero habe ich neuerdings einen PC. Was ich damit soll, weiss ich nicht. Die Informationen, die ich brauche, liefert er mir nicht", so klagen viele Entscheider. "Mit diesem Spielzeug geben wir uns nicht ab", argumentieren hingegen klassischerweise die DV-Profis in der Anwendungsentwicklung. Die Rede ist in beiden Faellen von den Executive Information Systems, einem neuentdeckten Lieblingskind der um Innovationen selten verlegenen Softwarebranche.
Doch auf ihrem jeweiligen Standpunkt zu verharren, koennen sich heute weder die Manager als Endbenutzer noch die DV-Spezialisten leisten. Zu gross ist der Druck auf die Unternehmen, sich mit Hilfe aller verfuegbaren Mittel im Wettbewerb zu profilieren. Die Situation in den Unternehmen wiederholt sich wieder und wieder: Der Manager muss eine wichtige Entscheidung treffen, die Zeit ist knapp bemessen. Er benoetigt einen schnellen Ueberblick ueber alle wichtigen Fakten.
Unterschiedliche Denk- und Logikwelten
Eine der Kernfragen der EIS-Diskussion muss deshalb lauten: Wie lassen sich die - teilweise sehr unterschiedlichen - Denk- und Logikwelten der Manager als Endbenutzer und der DV-Spezialisten als Entwickler zusammenbringen? Was muessen beide Seiten tun, wenn sie das fuer ihr Unternehmen optimale EIS auf die Beine stellen und auch effizient nutzen wollen?
"Viele Manager denken in Bildern", berichtet Hans-Juergen Poschet, Leiter des Zentralen Dienstleistungsbereiches Information Services bei der Ciba-Geigy AG in Basel. Neben einem einfachen Zugriff sei deshalb eine gute Aufbereitung der Daten oberstes Gebot fuer den EIS-Einsatz. Ein Informationssystem muesse folglich die Funktionalitaet und Ergonomie moderner Text- und Grafiksysteme bieten und das Arbeiten mit Modellen ermoeglichen.
In Ergaenzung dazu fordert Max Pfiffner, Leiter des Projekt- Controlling und der Informatikausbildung bei der Swissair: "Ein gutes EIS unterstuetzt nicht nur die Auswertung der Datenbestaende, sondern kann auch Querverbindungen zu Umweltinformationen, Hochrechnungen und Folgeabschaetzungen schaffen." Bei der Schweizer Luftfahrtgesellschaft kommen EIS beispielsweise fuer die Streckenerfolgsrechnung und den informatikbezogenen Entwicklungsplan zum Einsatz.
Die Swissair plant, EIS auch fuer Kostenszenarien einzusetzen. Als Beispiel nennt Pfiffner den Treibstoffverbrauch von Flugzeugen: "Wenn ich mich dafuer einsetze, dass treibstoffaermere Triebwerke auf den Markt kommen, dann kostet das erst einmal viel Geld. Die Frage ist, wann sich die Investition amortisiert."
Ein weiteres Projekt, das inzwischen allerdings eingefroren wurde, liegt Pfiffner besonders am Herzen: die Verarbeitung der kritischen Erfolgsfaktoren in einem EIS. "Wir haben", so Pfiffner, "etwa 70 Funktionen miteinander vernetzt und daraus die wichtigsten Erfolgsfaktoren fuer die Firma - zwischen zehn und 15 - abgeleitet. In einem weiteren Schritt ging es darum, mit Hilfe eines EIS die Komponenten, die diese Faktoren beeinflussen, zu speichern und sie dann auch miteinander zu kombinieren."
Meist ist es nicht das Topmanagement, sondern eher die zweite und dritte Fuehrungsebene, die mit einem EIS-System arbeitet - wenn ueberhaupt. Nach Erfahrung von Frank Peschanel, aktiver Gesellschafter der FFS Peschanel & Partner Gesellschaft fuer Unternehmensentwicklung mbH, Unterwoessen, und Professor an der Universitaet Ilmenau, sind EIS vorlaeufig erst fuer eine sehr schmale Schicht von Interesse.
"Nur etwa fuenf Prozent der Anwenderunternehmen - unabhaengig von der Branche - , beschaeftigen sich intensiv mit EIS. Die anderen neigen eher dazu, zu warten, bis sie etwas kopieren koennen oder bis ein Hersteller mit einem Produktangebot kommt", berichtet Peschanel.
Dabei haben die Anwender eigentlich wenig Grund, sich ueber eine mangelhafte Verfuegbarkeit geeigneter Software im Markt zu beschweren. Denn fuer viele Hersteller gehoert es heute zum guten Ton, ein EIS zu offerieren. Das Hauptproblem liegt jedoch vielfach anderswo: es mangelt an Wissen ueber den Umgang mit dem hauseigenen System. Dazu Peschanel: "Ich kenne Unternehmen, die ueber ein umfassendes Recherchesystem verfuegen, das alle technischen Moeglichkeiten bietet. Aber niemand ist in der Lage, die Nutzung zu ermoeglichen."
Hand in Hand damit gehen dann auch die Beruehrungsaengste des Topmanagements. "Wir haben Schwierigkeiten", konzediert Poschet, "unsere oberste Fuehrungsebene auch nur zu unkomplizierten PC- Taetigkeiten zu bewegen." Fuer ihn hat deshalb die EIS-Einfuehrung zwei Gesichter: Zum einen handle es sich um eine Systemaufgabe - naemlich das EIS in die bestehende Umgebung einzubetten. Auf der anderen Seite stelle sich die Ausbildungsaufgabe, den Benutzer mit dem System umfassend vertraut zu machen.
Anbieter waren die treibende Kraft
Was die Systemaufgabe betrifft, so waren sowohl bei Ciba-Geigy als auch bei der Swissair zunaechst einmal die Anbieter die treibende EIS-Kraft: "Executive Information Systems sind von den Herstellern an uns herangetragen worden", wie es Poschet formuliert. Zum damaligen Zeitpunkt, vor etwa acht Jahren, habe er neben der klassischen Systementwicklung eine zentrale Gruppe Enduser-Support geleitet. Die Mitarbeiter dieses Teams seien sehr schnell davon ueberzeugt gewesen, mit dem EIS ein brauchbares Instrument an die Hand zu bekommen, das sie den Entscheidern gut vermitteln koennten.
Anpassungen des gekauften Produkts an die Beduerfnisse des Unternehmens haetten relativ rasch zu einem ersten Pilotsystem gefuehrt, das beim Management sehr gut angekommen sei. Grundtenor: "Das ist genau das, was wir immer wollten." Die Mitarbeiter der klassischen Systementwicklung hingegen haetten zunaechst ablehnend reagiert. Dies vor allem, weil sie sich in einer Konkurrenzsituation zwischen ihrer Eigenentwicklung und der Kaufsoftware fuehlten."Einige meiner Mitarbeiter hatten etwas EIS- Aehnliches entwickelt, das aber bei weitem nicht so leicht konfigurierbar und einsetzbar war", erzaehlt Poschet.
Systeme auf das mittlere Management zugeschnitten
Als weiteres Problem habe es sich erwiesen, dass die Systeme immer in Zusammenarbeit mit dem mittleren Management entwickelt wurden und entsprechend auf der Verstaendniswelt dieser Entscheidungsebene basierten; eingesetzt werden sie jedoch nicht von dieser Mitarbeitergruppe, sondern von Fuehrungskraeften, die sehr oft andere Denk- und Arbeitsweisen haben.
Poschet machte die Erfahrung, dass es in den Unternehmen noch viel zu wenige Mitarbeiter gibt, die - auch im Sinne der Ausbildungsaufgabe - ueber die Faehigkeit verfuegen, diese beiden Verstaendniswelten zusammenzubringen. "Mir ist oft aufgefallen", so Poschet, "dass ein System zwar alle Funktionalitaet hat, aber fuer den Benutzer vom ergonomischen Standpunkt her nicht optimal gestaltet ist."
Auch die Swissair blickt auf entsprechende Erfahrungen zurueck. Ausloeser fuer die EIS-Einfuehrung sei hier allerdings die DV- Abteilung gewesen, die den Endbenutzern von sich aus ein funktionsfaehiges System praesentierte. Skeptisch steht Max Pfiffner der These gegenueber, Mitarbeiterschulung sei die Loesung aller Probleme: "An die Lernbereitschaft der Leute zu appellieren, bringt gar nichts. Das Beduerfnis muss letztlich von den Beschaeftigten selbst kommen. Aeussere Zwaenge, etwas zu lernen, sind hier nicht in erster Linie entscheidend." Seiner Erfahrung nach ist das Wissen ueber die Informationsfluesse in der Linienorganisation unzureichend und der systematische Umgang damit immer noch selten.
Dies kann auch Frank Peschanel aus seinem Unternehmen bestaetigen und verweist dabei auf die Informationspyramiden: "Ueber das hausinterne Berichtswesen geht die Information von unten nach oben. Je hoeher die Hierarchie, desto verdichteter sollte die Information sein, und desto mehr Input von externer Seite wird benoetigt. Auf der Geschaeftsfuehrungsebene muss dieser externe Informationsanteil, auf dem Entscheidungen beruhen, mindestens ebenso hoch sein wie der interne." Allerdings sei vielen nicht klar, welche Informationen fuer die Fuehrungsebene relevant seien.
Dafuer sei haeufig die unzureichende Kommunikation verantwortlich. Die Persoenlichkeitsmerkmale Kreativitaet und Innovationsfreude seien Voraussetzung fuer eine sinnvolle Informationspolitik - zwei Faktoren, mit denen Mitarbeiter, die in einer fakten- und objektorientierten sowie sehr ablaufbezogenen Arbeitswelt leben, meist Probleme haben.
Fuer Peschanel liegen viele Probleme schon in der Ausbildung. So erfahre ein Informatikstudent zuwenig ueber betriebswirtschaftliche Zusammenhaenge. Der Unterricht ende ueblicherweise bei der Korrektheit des ablauffaehigen Programms. Unzureichend vermittelt werde auch die Faehigkeit, sich in einem Fachgebiet durch Recherchen umfassend sachkundig zu machen.
Peschanel empfiehlt, eine Stabsstelle einzurichten, die als ein ausserhalb der klassischen DV angesiedeltes Informationszentrum fungieren wuerde. Ein solcher Know-how-Pool externer Informationen sei in kaum einer klassischen DV-Abteilung vorhanden. Zwar gebe es grosse Unternehmen mit riesigen Staeben, doch deren Wissen fliesse fuer gewoehnlich immer nur an den Vorstand und eventuell zu den Bereichsleitungen, aber nicht breit in das Unternehmen hinein, koenne also auch den Verstaendigungsprozess nicht unterstuetzen.
Das bei Ciba Geigy installierte System wurde in einer Laboratoriumsumgebung aufgebaut. Die einzelnen Benutzergruppen bekamen nacheinander die Moeglichkeit, sich anhand echter Geschaeftsvorfaelle vor Ort mit dem System vertraut zu machen und ihre eigenen Wuensche und Beduerfnisse einzubringen. Wichtig fuer die Akzeptanz sei dies vor allem unter dem Aspekt, dass die jetzt in der Ciba eingefuehrten Systeme nicht mehr nur lokal genutzt werden, sondern im gesamten Konzern. Neben einem erheblich erweiterten Systemumfang bedeutet dies natuerlich auch eine aktive Beteiligung der Benutzer, auch wenn sie nicht am selben Ort taetig sind.
*Felicitas Kulling ist freie Journalistin in Muenchen.