"Transparenz" und "Integration" lauten die Zauberworte, mit denen Anbieter von BPM-Systemen versuchen, Kunden für sich zu gewinnen. Viele Hersteller versprechen zudem eine Unterstützung des gesamten Process-Lifecycle. Dabei handelt es sich um ein Kreislaufmodell, das üblicherweise die Phasen Prozessdefinition (Definition), Ausführung (Execution), Beobachtung (Monitoring) und Analyse umfasst. Demnach sollen die angepriesenen Lösungen ein permanentes und kontinuierliches Management einzelner Prozesse und Prozessgruppen ermöglichen.

Äpfel und Birnen

Bei näherer Betrachtung der einzelnen BPM-Systeme zeigt sich allerdings, dass unter den Lösungsanbietern über die Umsetzung dieses betriebswirtschaftlich orientierten Ansatzes mit IT-Mitteln noch nicht einmal ein Minimalkonsens herrscht. Demnach werden unter dem Schlagwort "BPM" viele Lösungen angeboten, die weder in der Zielsetzung noch im Funktionsumfang vergleichbar sind - was dem Anwender die Orientierung erschwert.

Grundsätzlich lassen sich die derzeit am Markt verfügbaren Lösungen zwei Kategorien zuordnen: Die "Pureplay-Anbieter" erheben den Anspruch, mit ihren BPM-Systemen den kompletten Zyklus abzudecken. Die bekanntesten Vertreter dieser Kategorie sind Filenet, die Tibco BPM Group (ehemals Staffware) sowie Metastorm und Ultimus. Daneben gibt es Produkte, die einen oder mehrere Teilbereiche des Process-Lifecycle unterstützen. Dazu gehören Modellierungs-Tools sowie Enterprise-Application-Integration-(EAI-), Workflow- und Business-Intelligence-(BI-)Lösungen.

In letzter Zeit lässt sich beobachten, dass die Anbieter dieser Teillösungen nicht etwa nur die BPM-Funktionen ihrer Produkte ausbauen. Mittels Kooperationen und über die Entwicklung von Schnittstellen versuchen sie, Lücken im Process-Lifecycle zu schließen - in der Hoffnung, damit in die Riege der Pureplay-Anbieter aufzusteigen. Verstärkt wurde diese Tendenz nicht zuletzt durch Standardisierungsbemühungen, die sich beispielsweise in der Business Process Modelling Language (BPML) niederschlagen.

Skeptiker deuten BPM als Marketing-Aktion von Herstellern, die ihre Produkte in den letzten Jahren im Kern kaum verändert haben. In Teilen ist diese Kritik nachvollziehbar: Zu oft werden in Erfolgsgeschichten rund um die Einführung von BPM-Systemen Effekte betont, die primär auf Integrations- und Automatisierungsfunktionen zurückzuführen sind. Selbst wenn dies nicht selten zu einer erheblichen Reduzierung der Prozesskosten und einer Effizienzsteigerung führt, hat es doch wenig mit der eigentlichen Zielsetzung, sprich: einem kontinuierlichen Prozess-Management, zu tun. Vielmehr wirkt es sich kontraproduktiv aus, wenn dadurch den Prozessverantwortlichen die unterstützten Abläufe noch weiter entzogen werden.

Dennoch gibt es in der Praxis Ansätze, die zeigen, dass sich - neben den positiven Integrations- und Automatisierungseffekten - auch ein effektives Management der Geschäftsprozesse betreiben lässt. In diesen Fällen wird das den Systemen fehlende Rollen- und Aufgabenverständnis des Prozess-Managers durch den Einsatz von BPM-Frameworks kompensiert, die eine zielgerichtete Bedarfsanalyse hinsichtlich der erforderlichen organisatorischen und technischen Maßnahmen beziehungsweise Tools ermöglichen. Solche Frameworks werden derzeit von einzelnen Produkt- und Serviceanbietern sowie von Anwendergruppen wie dem BPM-Circle (www.bpm-circle.org) entwickelt. Sie gestatten den Prozess-Managern, sich einen für die jeweiligen Anforderungen geeigneten Werkzeugsatz zusammenzustellen.

Keine vorschnellen Investitionen

Erste Erfahrungen mit derartigen Frameworks zeigen, dass die wenigsten Prozess-Manager unter mangelnder Prozessintegration oder -automatisierung leiden. Das mag auch deren Zurückhaltung hinsichtlich der Anschaffung von Pureplay-Lösungen erklären: Anstatt vorschnell in ein primär technisch geprägtes Prozess-Management zu investieren, machen sich Unternehmen zunächst Gedanken über die Aufgaben des Prozess-Managements und leiten hieraus Anforderungen an die Systeme ab.

Diese Vorgehensweise, die letztendlich in eine Kombination aus organisatorischen und technischen Maßnahmen mündet, bereitet den Anbietern hochintegrierter BPM-Systeme Probleme: So sind sie derzeit kaum in der Lage, das komplette Aufgabenspektrum der Prozess-Manager abzudecken und zu unterstützen. Aus diesem Grund werden sich Firmen anstelle umfassender Lösungen zunehmend einzelne Komponenten zulegen, die genau die benötigten Bereiche abdecken.

Ferner wird im Prozess-Management offenbar keine Standardlösung nach dem Motto "One Size fits All" favorisiert, sondern eher der Parallelbetrieb mehrerer Prozesssteuerungssysteme - entsprechend den Anforderungen, die sich aus den Prozessen ableiten lassen. Zumindest in Firmen mit stark heterogenen Anforderungen werden daher BPM-System-Portfolios das Rennen machen.

Der Erfolg von BPM-Systemen wird letztendlich durch den Bedarf der Prozess-Manager in den Unternehmen bestimmt. Deren generelle Aufgaben lassen sich fünf Kategorien zuordnen:

- Prozessdefinition und -dokumentation,

- Überwachung der Einhaltung von Prozessdefinitionen,

- Prozess-Controlling (Benchmarking und Prozesskostenüberwachung),

- laufende Anpassung der Prozesse an veränderte Rahmenbedingungen sowie

- Planung und Umsetzung von Maßnahmen für das Change-Management.

Neu ist hierbei die Notwendigkeit, diese Aufgaben im Kontext der jeweiligen Prozesse wahrzunehmen und somit auf einen Bezugspunkt auszurichten. Das bedeutet, dass etwa der Inhalt eines Prozessmodells mit der Datenerhebung im Rahmen des Prozess-Controllings vollkommen übereinstimmen muss - eine Art der Integration, die BPM-Systeme (noch) nicht abbilden können.

Chance für die Anwender

Kaum weiter hilft dem Prozess-Manager hier das bisher dominierende Integrationsverständnis im Sinne einer Zusammenführung verschiedener Systeme zu einem Prozess. Ebenso wenig zweckdienlich ist eine Prozessmodellierung, die verdeutlicht, wie ein Prozess ablaufen soll, aber kaum darstellt, wie er dann tatsächlich über einen längeren Zeitraum abgelaufen ist, welche Kosten verursacht wurden und wie sich Modifikationen ausgewirkt haben.

Dennoch können BPM-Systeme für Anwender eine große Chance darstellen, wenn sie in der Lage sind, Systemfunktionen mittels entsprechender Methoden und Verfahrensweisen so einzusetzen, dass sie das Management der Prozesse erleichtern. Welchen Funktionsumfang sie dazu benötigen, hängt sowohl vom Rollen- und Aufgabenverständnis des Prozess-Managers als auch von den Anforderungen und der Komplexität der Prozesse ab.

Ein Ausblick

Die aktuelle Generation großer Pureplay-Systeme basiert im Kern auf Workflow- oder EAI-Lösungen, wurde um Modellierungs-, Monitoring- und Analysefunktionen erweitert und scheint somit für eine Realisierung des Prozess-Managements am ehesten geeignet. Doch diese Produkte dürften mittelfristig die größten Absatzprobleme bekommen. Der Grund: Viele größere Unternehmen haben bereits seit Jahren in EAI- und Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Lösungen investiert. Diese Klientel wird vor Neuinvestitionen für das Prozess-Management zurückschrecken, wenn sie zumindest in Teilen zu einer Überschneidung mit bestehenden EAI- oder Workflow-Funktionen führen. Das ist eine schmerzliche Erkenntnis für die Systemanbieter, die bisher mit dem Anspruch angetreten sind, mit einer Lösung das gesamte Prozess-Management im Unternehmen abzudecken

Da es aber in erster Linie die Anwender sind, die mit ihren Anforderungen die Marktentwicklung im BPM-Bereich bestimmen, ist mittelfristig eine Dreiteilung des Segments zu erwarten:

- Die Nachfrage nach Einzellösungen aus den Bereichen Modellierung, Monitoring und Analyse als integrierbare "Light-Versionen" wird steigen. Dabei kommen beim Anwender unterschiedliche Systeme parallel zum Einsatz.

- Unternehmen hingegen, für die Pureplay-Systeme keine Doppelinvestition in EAI oder andere Lösungen bedeuten, werden für ein weiteres Wachstum in diesem Segment sorgen.

- Mittelfristig am erfolgreichsten dürften jedoch diejenigen sein, die bislang gar nicht als dedizierte BPM-Anbieter aufgetreten sind: Unternehmen wie SAP, Microsoft und IBM werden ihre ohnehin prozessorientierten Systeme dahingehend ergänzen, dass sie ein effektives Management der abgebildeten Vorgänge ermöglichen.

Insgesamt ist der BPM-Markt für die Systemanbieter nicht ohne Risiko: Wenn es nicht gelingt, den Beitrag der BPM-Systeme zum Unternehmenserfolg in einer Form zu verdeutlichen, die über Integrations- und Automatisierungseffekte hinausgeht, dürfte sich der Markt binnen kurzer Zeit wieder in die Einzelsegmente EAI, Workflow, BI und BPA auflösen. (kf)

*Thomas Olbrich ist Gründer von Olbrich Consulting in Forbach, Frankreich.

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- was die verfügbaren BPM-Lösungen leisten und wo ihre Grenzen liegen;

- welche Vorteile spezielle BPM-Frameworks bieten;

- welche Aufgaben ein Prozess-Manager zu bewältigen hat;

- wie sich der BPM-Markt mittelfristig entwickeln wird.

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Schwerpunkt / Anbieter/Produkte

BPM-Suiten / Filenet / Filenet P8 / Handysoft / Bizflow / IBM / Websphere Business Integration / Intalio / Intalio n3 / Metastorm /E-Work / Sajus / Sajus BPM Suite / Savvion / Business Manager / Transflow /Cosa / Ultimus / BPM Suite

Integration mit Prozess-Management- Funktionalität / Bea / Weblogic / SAP / Netweaver / Tibco, Staffware* / Businessworks, / Staffware Process Suite

Kooperationslösungen / Adobe / Q-Link / Casewise / Lombardi / IDS Scheer / Aris Toolset unter anderem mit SAP, Intalio, Ultimus und Fuego

*seit 13.07.2004 zusammen als Tibco BPM Group Quelle: BPMcircle

BPM-Suiten, Spezialprodukte, Kooperationen und Integrationspakete: Noch dominieren heterogene Lösungsansätze im BPM-Markt.