Wie andere Finanzinstitute auch, hatte die Deutsche Genossenschafts-Hypothekenbank AG (DG Hyp) in Hamburg über viele Jahre einen Wildwuchs an Anwendungen, Datenbanken und Betriebssystemen ausgebildet. Nach der Verlagerung des Kredit-Processing sowie des IT-Betriebs und der Anwendungsentwicklung zur ehemaligen Tochter VR Kreditwerk im Jahr 2000 stand die DG Hyp vor der Herausforderung, neue Anforderungen der einzelnen Geschäftsfelder in Bezug auf das Kreditgeschäft, das Kapitalmarktgeschäft und die Unternehmenssteuerung umzusetzen. Dadurch bot sich die Chance, eine neue Anwendungs- und Systemlandschaft zu errichten.

Große Kostensenkung

Von 2001 bis 2006 realisierte die DG Hyp das Mammutprojekt "Neue Anwendungs- und Systemlandschaft" ("NAuSL"), in dem die gesamte Anwendungs- und Systemlandschaft vollständig umgebaut wurde. Durch eine konsequente Standardisierung der Infrastruktur und der Software konnte viel Geld eingespart werden.

Die Kostensenkung in der Anwendungslandschaft beziffert sich auf dato 37 Prozent. Dazu beigetragen haben um die Hälfte niedrigere Wartungskosten, geringere Projektaufwände sowie vereinfachte Schnittstellen. In Sachen IT-Infrastruktur ließen sich die Kosten um 31 Prozent drücken. Die Anzahl der Server sank beispielsweise von 153 auf 86. Der Host wurde abgeschaltet; Applikationen laufen nunmehr komplett auf Client-Server-Systemen.

Neue Prozesse

Stärker als bisher wollte das Geldhaus Investorenkredite vermitteln. Zudem entwickelte das Management ein neues Geschäftsfeld "Credit Treasury" (Verbriefung von Kreditrisiken, Steuerung von Kreditportfolien). Die fachliche Neuausrichtung machte IT-Prozesse erforderlich, die es bis dato nicht gegeben hatte.

Zunächst wurde untersucht, ob die bestehende IT-Umgebung ausbaufähig genug war, um auch die neuen Geschäftsanforderungen abzudecken. Die eingehende Analyse ergab das Gegenteil: Nur mit erheblichem Aufwand wäre es gelungen, die erforderlichen Abläufe in die bestehenden IT-Lösungen einzubringen.

Die damalige Anwendungslandschaft umfasste zum Beispiel das Kreditbestandssystem "Kredit 2000", die bereits seit 1988 im Einsatz war. Dies war die Geburtsstunde von NAuSL.

Auftraggeber für das Vorhaben war der Vorstand des Unternehmens, ausführendes Organ der Bereich Organisation und Informationstechnologie, dort wurde auch das NAuSL-Kernteam angesiedelt. Es bestand aus sehr erfahrenen Projekt-Managern, die größtenteils neu eingestellt wurden. Ihre Aufgabe bestand nicht nur darin, Projekte zu steuern und Checklisten abzuhaken. Vielmehr standen sie den Geschäftsfeldern, um deren Abläufe es ja ging, auch fachlich beratend zur Seite.

Priorität Standardsoftware

Zunächst legte das Projektteam die Soll-Anwendungslandschaft fest, die am Ende vorliegen sollte. Hierbei wurden die Fachbereiche im Unternehmen intensiv einbezogen. Von den geforderten Funktionen wollte man möglichst viele mit Standardsoftware, insbesondere von SAP, abdecken und den Anteil an Individualsoftware von 80 auf 20 Prozent zurückfahren.

Eine heterogene, umfangreiche IT komplett umzubauen geht natürlich nicht von heute auf morgen. Und so erstreckte sich NAuSL über vier Jahre. Zahlreiche einzelne Vorhaben des gesamten Programms mussten aufeinander abgestimmt werden. Schließlich konnten die Projektteilnehmer nicht einfach die IT für einige Zeit abschalten, sondern mussten parallel zum Geschäftsbetrieb Applikationen und Infrastruktur Schritt für Schritt umstellen.

NAuSL teilte sich in zwei große Stränge auf. Der erste umfasste alle übergreifenden Aktivitäten wie die Festlegung der Rahmenarchitektur und der zu nutzenden IT-Standards, die Planung der Anwendungsmigration, mit der Altapplikationen durch Standardsoftware ersetzt werden sollten sowie das Risikomanagement des Programms.

Der zweite NAuSL-Schwerpunkt bündelte die Koordination und das intensive Coaching der unterschiedlichen Projekte für den Auf- und Umbau der IT von zentraler Stelle aus.

Kommunikation erforderlich

Ein Masterplan definierte dabei, was zu tun war und zu welcher Zeit sowie welche Abhängigkeiten zwischen den Projektabschnitten zu berücksichtigen waren. Die dafür erforderliche Masterplansystematik zog das Projektteam jedoch nicht aus der Schublade. Vielmehr wurde sie extra für NAuSL entwickelt. Neben diesen Eigenschaften bildete der Masterplan darüber hinaus eine gute Grundlage, um Fachbereiche über den Fortgang des Projekts zu informieren.

Kommunikationstalent war auch erforderlich, denn beispielsweise musste das NAuSL-Team Fachabteilungen überzeugen, dass benötigte Funktionen für das Credit Treasury erst implementiert werden konnten, nachdem die SAP-Software für das Kreditgeschäft eingerichtet war. Die neuen Funktionen hätten die Softwareexperten andernfalls in der Altanwendung realisieren müssen, die kurze Zeit später durch Standardsoftware abgelöst werden sollte.

Dem NAuSL-Team oblag zudem die Koordination der externen Partner und Lieferanten, dazu zählten Softwarehersteller, Systemintegratoren und Beratungshäuser. Insgesamt waren bis zu 400 interne und externe Projektmitarbeiter in das Gesamtprogramm eingebunden.

Zum Jahresende 2005 wurden die letzten Altanwendungen zurückgebaut und der Host vollständig abgeschaltet. Im März 2006 wurden dann die letzten Dokumentationsarbeiten erledigt, seitdem ist NAuSL komplett realisiert. Dennoch steht schon bald wieder ein größeres IT-Projekt an: Der genossenschaftliche Finanzverbund führt ein neues Frontend, den Bankarbeitsplatz (BAP), ein. Auch die Frontend-Funktionen der DG Hyp für das Kreditgeschäft werden in den BAP integriert. Dieses wird auf der aktuellen Rahmenarchitektur von NAuSL aufsetzen.

Zu den Besonderheiten des Projekts zählt der Leiter für Organisation und Informationstechnologie der DG Hyp, Sven Henkel, den Umfang sowie die Abhängigkeiten der Einzelaktivitäten, die durch eine effiziente Steuerung im Zeit- und Budgetrahmen umgesetzt wurden. Hervorzuheben ist die sehr gute Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen sowie die Konzentration auf IT-Standards in der Umsetzung.