Moderne Führungskultur

Macht verlieren – Mitarbeiter gewinnen

Dirk Pfefferle ist seit dem 1. Januar 2015 Area Vice President in Zentral- und Osteuropa bei Citrix. Davor verantwortete er bei Citrix die Geschäfte mit Virtualisierungs-, Netzwerk- und Mobility-Lösungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Pfefferle verfügt über 20 Jahre Erfahrung in der IT-Branche. In dieser Zeit hatte er verschiedene internationale Management-Positionen inne. Zuletzt war er Area Manager Enterprise und Mitglied der Geschäftsführung bei EMC Deutschland, wo er für das Großkundengeschäft in Deutschland verantwortlich war. Zuvor war er Mitgeschäftsführer von Verizon Deutschland und verantwortete zusätzlich das Geschäft von Verizon in Deutschland, Österreich und Osteuropa als Area Vice President. Dirk Pfefferle hat Volkswirtschaft mit Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik studiert und ist in Gremien wie dem Münchner Kreis, dem Senat der Wirtschaft und dem BITKOM für die IT-Industrie aktiv.
Wie ein moderner Methodenmix und fortschrittliche Werkzeuge Managern helfen, zeitgemäß(er) und vollen Mutes führen zu können.

Wer möchte heute in der Haut eines Personalverantwortlichen stecken? Der Fachkräftemangel hat den „War for Talents“ eingeläutet. Gleichzeitig wecken moderne Betriebe mit flexiblen Arbeitszeit- oder Vertrauensarbeitsort-Modellen Begehrlichkeiten, die sich in Windeseile über die Unternehmensgrenzen hinaus verbreiten. Die Digital Natives verlangen nach modernem Arbeitsgerät, und eben angesichts des Personalmangels muss sich der Manager auch Gedanken darüber machen, wie er mit seinen älteren Mitarbeitern umgeht. Die Lösung dieser Herausforderungen kann indes nicht lauten, mit starren, althergebrachten Methoden und Führungsinstrumenten darauf zu reagieren. Vielmehr braucht es auch hier eine Art Transformation hin zu wertschätzender Kommunikation und Mitarbeitermotivation in Zeiten flexibler Arbeit. Zudem mehr Transparenz in Teamführung und Teambuilding. Die gute Botschaft: Es funktioniert.

In Zeiten der Digitalisierung und des "War for Talents" wird Personalverantwortlichen einiges abverlangt.
In Zeiten der Digitalisierung und des "War for Talents" wird Personalverantwortlichen einiges abverlangt.
Foto: Citrix

Führungskultur wird neu gelebt

So ergab eine globale Studie des Personaldienstleisters Robert Half, dass fast zwei Drittel (64 Prozent) der Unternehmen gerade ihre Führungskultur ändern oder dies planen. Weitere acht Prozent haben ihre Führungskultur bereits angepasst. Und dazu gehören beispielsweise mehr Wertschätzung und vor allem auch die Mitarbeiter mehr in Entscheidungsprozesse einzubinden. Das klingt einleuchtend – in der Theorie. Geht es aber um die praktische Umsetzung, tun sich viele Unternehmen noch immer schwer: „Leistungsnachweise“, die in althergebrachter Tabellenkalkulation „erfasst“ werden und die in Zeiten verteilter Teams – in vielen Matrix-Organisationen mittlerweile über ganze Kontinente verteilt – dem einzelnen Mitarbeiter wohl kaum noch gerecht werden können.

Oder Trainings und Incentives, die sich nicht an Bedarfen, sondern an Quartalen orientieren, frei nach dem Motto: „Wir müssen bis Ende dieses Monats noch drei Vertriebler in das neue Verkaufstraining gesteckt haben.“ Völlig unabhängig davon, ob dieses dann tatsächlich ihrem aktuellen Wirkungskreis entspricht oder ob die Notwendigkeiten nicht doch völlig woanders liegen. Das entspricht keiner modernen Führungskultur, sondern eher klassischer Personalverwaltung mit Personalakte – wobei allein der Wortsinn dieser beiden Wendungen zeigt, wie unangebracht so etwas in der heutigen Zeit noch ist.

Mehr Macht für Mitarbeiter

Amerikanische Personalentwickler sprechen deshalb völlig zurecht vom „Empowerment“, wenn es darum geht, Teamführung und Teambuilding adäquat in die Moderne zu übertragen. Quintessenz dieses Ansatzes sind zwei Komponenten: Erstens bekommt der Mitarbeiter mehr Verantwortung übertragen. Das hat viel mit Selbstbefähigung und Selbstbemächtigung zu tun. Dafür muss das Management indes auch Macht abgeben können und es zulassen, dass der Mitarbeiter mehr Eigenständigkeit erhält – was aber heutzutage logisch sein sollte, wenn die Führungskraft beispielsweise in Kopenhagen sitzt, seine Mitarbeiter aber in München, London und Amsterdam arbeiten und man sich nur einmal im Monat live vor Ort sieht.

In der Praxis gestaltet sich ein solcher Empowerment-Prozess dann derart, dass es keine klassischen Personalakten mehr gibt, sondern Werkzeuge der Personalentwicklung. Tools, auf die nicht nur HR-weit, sondern abteilungsübergreifend zugegriffen werden darf. Und – selbstverständlich – hat auch der betroffene Mitarbeiter Zugang dazu. Er kann darin Schulungsbedarfe anmelden oder sogar eigenständig ein Training anstoßen. Natürlich gibt es auch in solchen Systemen Restriktionen, aber deutlich transparenter und offener sind sie allein aus ihrer Grundstruktur heraus. Und wenn jetzt jemand um die Ecke kommt und argumentiert, dass sein Unternehmen noch nicht reif sei für solch ein Werkzeug, dann muss die Gegenfrage erlaubt sein: „Wann dann?“

Virtuelle Teams bestimmen die Prozesse

Denn in vielen Unternehmen ist es längst so, dass der klassische Unternehmenssitz ausgedient hat. Die Mitarbeiter sitzen etwa in Flughafenlounges, wo sie dank sicherer und performanter Anbindung ihres Laptops effektiv arbeiten können. Oder vielleicht im Home-Office, 300 Kilometer von der Firma entfernt, wo sie sich in einer Videokonferenz mit ebenso an weit entfernten Plätzen arbeitenden Kollegen gerade virtuell treffen. Wie soll in solchen Szenarien die zentralistisch geprägte Personalführung der Vergangenheit noch greifen können? Das entspricht nicht mehr den aktuellen Lebens- und Arbeitswelten und ist unrealistisch.

Dieses Prinzip greift natürlich auch für Teambuilding oder motivatorische Maßnahmen. Gibt es nicht mehr ausschließlich den einen Arbeitsplatz, sondern viele Arbeitsplätze, so müssen auch hier neue Wege gegangen werden. Das können etwa moderne Prinzipien der Gamification sein. Darunter versteht man, dass ein Unternehmen spieltypische Elemente und Prozesse in spielfremdem Kontext einsetzt. So lassen sich auf diese Weise zum Beispiel herausragende Vertriebsleistungen oder der erfolgreiche Abschluss einer – Empowerment: selbsttätig ausgesucht! – Fortbildung mit Treuepunkten belohnen. Und auch hier ist für den Mitarbeiter zu jederzeit ersichtlich, wieviel Punkte er gesammelt hat. Das Erreichen einer bestimmten Punktzahl führt dann vielleicht zu einem Urlaubstag oder dem Gutschein für einen E-Commerce-Shop. Und es ist völlig vermessen, diese zwar spielerisch gestaltete aber dennoch fundierte Methodik als Spielerei abzutun. Denn der Mitarbeiter ist transparenter und leichter zu beurteilen. Auch seine Fähigkeiten und Ansätze für Optimierungspotenziale sind deutlicher erkennbar.

Nichts spricht ebenso dagegen, derlei Ideen auch für das Teambuilding einzusetzen. Gemeinsam sammeln die Teammitglieder Punkte und erreichen dadurch auch ein gemeinschaftliches Ziel. Wie kann die Motivation mehr gesteigert werden, als etwa durch eine Reise, die sich nur durch die nachvollziehbare Leistung des gesamten Teams hat realisieren lassen.

Kein „Management by Farce“

Lässt man hingegen das Gruppenziel außen vor und betrachtet tradierte Zielvereinbarungen für den einzelnen Mitarbeiter, so ist auch hier ein Renovierungsstau erkennbar. „Management by Farce“ nannte es beispielsweise der „Spiegel“ und konstatierte auf Grundlage von Studien, dass die allermeisten Zielvereinbarungen wirkungslos seien. Vor allem deshalb, da die meisten traditionell für ein Jahr getroffen wurden. Nur selten gebe es Quartalsziele. In Anbetracht der Schnelllebigkeit der Wirtschaft sei dieser Zeitraum eindeutig viel zu lang. Zeitspannen von einem Jahr zeigten, dass Zielvereinbarungen in den meisten Unternehmen nicht mit dem korrelieren, was in der Wirtschaft wirklich passiert. Gerade angesichts der digitalen Transformation und der disruptiven Kräfte neuer Unternehmen lässt sich bei Einjahresperioden tatsächlich von Farce sprechen. Wenn Tesla schon hunderttausende Vorbestellungen auf ein Fahrzeug hat, das allenfalls in zwei Jahren auf den Markt kommt oder die Dynamik von Fintechs die Finanzindustrie ins Schwitzen bringt, dann müssen sich auch die Zyklen der Personalentwicklung daran halten. Und noch einmal: Auch hier müssen Empowerment und Transparenz greifen. Dies etwa durch nachvollziehbare Zielvereinbarungen und realistische Ziele, die der Mitarbeiter auch im Tagesgeschäft vor Augen hat.

Was bleibt also als Kern übrig, wenn man von moderner Führung spricht: Erstens mit Sicherheit ein adäquates Tool-Set moderner Werkzeuge, mit denen sich Methoden wie Gamification, Empowerment oder neue Zielvereinbarungen auch tatsächlich einsetzen lassen. Zweitens braucht es diese Werkzeuge auch deshalb, damit Mitarbeiter und Führender über den Status quo jederzeit im Bilde sind. Und – last but not least – braucht es vor allem Mut. Den Mut dazu, dieses Mehr an Transparenz und dieses Weniger an Macht an den Mitarbeiter abzugeben. Ansonsten bleiben diese Werkzeuge stumpf und für die Katz.