Nach dem Sanierungskurs

LH-Systems-Chef Hansen im Interview

Heinrich Vaske ist Chefredakteur der COMPUTERWOCHE und verantwortlich im Sinne des Presserechts (v.i.S.d.P.). Seine wichtigste Aufgabe ist die inhaltliche Ausrichtung der Computerwoche - im Web und in der Zeitschrift. Vaske verantwortet außerdem inhaltlich die Sonderpublikationen, Social-Web-Engagements und Mobile-Produkte der COMPUTERWOCHE und moderiert Veranstaltungen. Weitere Interessen: der SV Werder Bremen, Doppelkopf und Bücher - etwa die von P.G. Woodhouse.
Stefan Hansen, der Vorstandsvorsitzende der Lufthansa Systems AG, hat einen heftigen Sanierungskurs abgeschlossen. Nun will er das Unternehmen auf Wachstumskurs führen - auch mit externen Kunden.

CW: Lufthansa Systems hat ein hartes Spar- und Restrukturierungsprogramm hinter sich. Die aktuellen Geschäftszahlen zeigen stagnierenden Umsatz und einen kleinen Gewinn. Ist der Umbau abgeschlossen?

Hat ein Drittel der Führungsmannschaft abgebaut: Der Vorstandsvorsitzende Stefan Hansen.
Hat ein Drittel der Führungsmannschaft abgebaut: Der Vorstandsvorsitzende Stefan Hansen.
Foto: Lufthansa Systems

Hansen: Lufthansa Systems war, als ich im Juli 2010 anfing, in einer schwierigen Situation. Unsere wichtigste betriebliche Kenngröße, der Cash Value Added war in dem Jahr klar im Minus und es bestand dringender Handlungsbedarf. Heute ist das Unternehmen wieder auf Kurs. Wir haben das Ergebnis trotz Restrukturierungsmaßnahmen auf 19 Mio. Euro verdoppelt. Damit sind wir in einer guten Position, um im laufenden Jahr eine ordentliche Umsatzrendite zu erreichen.

CW: Was waren das für Restrukturierungsmaßnahmen?

Hansen: Wir haben ein Programm aufgesetzt, das wir Jetzt! genannt haben. Der unangenehmste Bestandteil war die Reduzierung der Mitarbeiterzahl und zwar in den deutschsprachigen tarifgebundenen Gesellschaften. Wir bauen zehn Prozent des Personals ab, das sind 250 Mitarbeiter. Das haben wir größtenteils in 2011 schon umgesetzt. Hinzu kommt ein Drittel der Führungsmannschaft.

CW: Warum dieser radikale Schnitt?

Hansen: Wir waren viel zu fragmentiert aufgestellt, hatten über 100 kleinere Profit Center. Und wir haben uns zu viel mit uns selbst beschäftigt und zu wenig Mehrwert generiert. Mit unseren Angeboten waren wir zu langsam und zu teuer - für den Lufthansa-Konzern und auch extern. Wir mussten strukturell schnell etwas ändern. Deshalb haben wir das Unternehmen jetzt in drei Bereiche strukturiert, über die wir in den Märkten agieren. Der eine bedient Lufthansa Passage mit den Verbund-Airlines. Der zweite adressiert die globale Airline-Industrie. Das ist ein globaler Markt, in dem wir einer der wichtigsten Player sind. Der dritte Bereich richtet sich an externe Kunden jenseits der Airlines.

Wichtig war für uns auch, den Fokus auf die Bestandskunden zu schärfen und mehr Partnerschaften einzugehen. Außerdem haben wir viele Dinge standardisiert und neue innovative Produkte entwickelt. Dazu zählt beispielsweise das Tool EasyMain für das Application Lifecycle Management und ein neues Arbeitsplatzmodell, bei dem wir die Anwendungen virtuell in unserem Rechenzentrum vorhalten.

CW: Sie haben zwischenzeitlich auch nach einem "globalen Partner" gesucht, auch als Übernahmekandidat wurden Sie gehandelt. Was ist passiert?

Hansen: Wir haben festgestellt, dass es für eine solche umfassende Option zu viele Widerstände im Konzern gibt. Die Gespräche haben gezeigt, dass die derzeitige IT-Organisation des Konzerns, also die Demand-Seite der Lufthansa, auf eine solche Zusammenarbeit nicht ausgerichtet ist. Deswegen ist das Thema gestoppt worden.

Wir arbeiten nun in bestimmten Projekten punktuell mit Partnern zusammen. Zum Beispiel mit Fujitsu Technology Solutions, mit denen wir einen globalen Vertrag abgeschlossen haben. Sie machen für uns den globalen Fieldservice im Bereich Desktop-Services.