Lean Six Sigma: So klappt die Einführung

05.12.2007
Von Frank Bornhöft 
Was zu beachten ist, damit das Qualitätssicherungs-Konzept tatsächlich etwas bringt.
Wer von Six Sigma profitieren will, muss sich mit den kritischen Faktoren der Einführung auseinandersetzen.
Wer von Six Sigma profitieren will, muss sich mit den kritischen Faktoren der Einführung auseinandersetzen.

BB (Black Belt)

Vollzeitmitarbeiter in der Six-Sigma-Organisation, Projektleiter für Six-Sigma-Verbesserungsprojekte; Experte in der Anwendung von Six-Sigma-Methoden und -Werkzeugen

Best Practices

derzeit beste im eigenen oder in fremden Unternehmen angewendete Methoden, Werkzeuge oder Prozesse

Business Case

Begründung eines Projekts

Business Quality Council (BQC)

ständiges Gremium, bestehend aus Vorstandsmitgliedern beziehungsweise Geschäftsführern sowie dem Quality Leader, fällt strategische Entscheidungen zu Six Sigma

CAP (Change Acceleration Program)

Trainingsprogramm und Werkzeugkasten zum Management von Veränderungen mit dem Schwerpunkt auf den "weichen" Faktoren zur Unterstützung und Beschleunigung des Wandels

Champion/Sponsor

Auftraggeber für ein Six-Sigma-Projekt, muss in der Lage sein, bereichsübergreifende Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter und Mittel für das Projekt zur Verfügung zu stellen, meist Geschäftsführer oder Bereichsleiter

Cost-Benefit-Analysis

Analyse von Kosten im Vergleich zum erwarteten Nutzen

DFSS

"Design for Six Sigma", auch DMADV genannt

DMADV

"Define, Measure, Analyse, Design, Verify", Six-Sigma-Methode, um neue Prozesse zu erzeugen

DMAIC

"Define, Measure, Analyse, Improve, Control", Six Sigma-Methode zur Optimierung bestehender Prozesse

GB (Green Belt)

Teilzeit-Projektleiter (20 bis 50 Prozent der Arbeitszeit) für Verbesserungsprojekte nach der Six-Sigma-Methodik

MBB (Master Black Belt)

Vollzeit-Coach, Trainer und Projektleiter für die Six-Sigma-Methodik, Experte in Statistik und Projekt-Management-Methoden, unterstützt Champions und Black Belts bei Qualitätsprojekten

Net Benefit

in Geld messbarer Erfolg von Six-Sigma-Projekten, positiv zählen dabei zusätzlicher Umsatz, mehr Produktivität und weniger Kosten, negativ die Kosten der Umsetzung

Process Management System

Management-System zur Steuerung von Prozessen, dient dem Ziel, den Prozess mit hoher Zuverlässigkeit und ohne Fehler zu betreiben

Process Owner

Mitarbeiter, der für einen Prozess oder Teilprozess und dessen langfristige Leistungsfähigkeit verantwortlich ist, soll die Nachhaltigkeit der Prozessverbesserungen sicherstellen

Programm-Manager

Six-Sigma-Leiter, Verantwortlicher für die Six-Sigma-Implementierung im Unternehmen und für das Gesamtprogramm, wird auch Six-Sigma-Direktor, Business Excellence Head oder Deployment-Manager genannt

Require-ments

Kundenanforderungen, relevant für die Zufriedenheit des Kunden (Kundenanforderungen sind wichtiger als "Kundenwünsche")

Sigma

1. griechisches Symbol, steht für die Einheit der Standardabweichung;2. Maß für die Leistungsfähigkeit von Prozessen

Six Sigma

1. sechs Sigma bedeuten in der Statistik 3,4 Fehler auf eine Million Möglichkeiten, Fehler zu machen, also die Kundenanforderungen nicht zu erfüllen;2. Qualitätsbewusstsein und Management-"Philosophie"

Tollgate

Meilenstein zwischen zwei Phasen in einem Six-Sigma-Projekt

TQM (Total Quality Management)

übergreifender Geschäftsansatz ("Philosophie"), der Kundenorientierung, Mitarbeiterbeteiligung und Fehlerbeseitigung einschließt

VOC (Voice of the Customer)

Sammlung von Kundenaussagen zur Qualität der erhaltenen Produkte oder Dienstleistungen, werden direkt beim Kunden erhoben

Yellow Belt

Mitarbeiter, der aufgrund seiner Funktion eine vertiefende Six-Sigma-Schulung erhält und häufig Kontakt mit Six-Sigma-Projekten hat

Unternehmen müssen sich täglich dem harten Wettbewerb stellen. Die Kunden werden anspruchsvoller, die Konkurrenten besser und der Druck auf die Margen stärker. Bei der Lösung dieser Probleme hilft nur ein wissenschaftlicher Lösungsansatz, der die Ursachen einbezieht.

Das Buch

Viele Unternehmen in Deutschland stehen vor der Einführung eines Lean-Six-Sigma-Programms; einige befinden sich sogar schon mitten in der Implementierung. Aber viele Verantwortliche fragen sich, ob die Einführung tatsächlich lohnt, welche Vorteile das Programm bringt und was sie beachten müssen, um Erfolg zu haben. Das Buch "Lean Six Sigma erfolgreich implementieren" von Frank Bornhöft und Norbert Faulhaber will anhand praktischer Beispiele Tipps und Anleitungen geben, wie sich die Klippen umschiffen lassen. Erschienen ist es im September dieses Jahres im Frankfurt School Verlag.

Hier lesen Sie

was sich hinter dem Begriff (Lean) Six Sigma verbirgt;

warum dieses Konzept auch für interne und externe IT-Dienstleister Erfolg verspricht;

wie der Six-Sigma-Pionier General Electric die Einführung im IT-Servicebereich gemeistert hat;

welche Erfolgsfaktoren sich daraus ableiten lassen.

Die größten Fehler

Die Unterstützung durch das Topmanagement (den Vorstand) fehlt.

Die Ziele des mittleren Managements sind nicht mit dem Lean-Six-Sigma-Programm gekoppelt.

Es werden die falschen Projekte ausgewählt, nämlich solche, die nicht wichtig sind oder denen der Kundenbezug fehlt.

Die Black-Belt-Kandidaten sind nicht die besten, sondern die verfügbaren.

Die Black Belts sind nicht zu 100 Prozent vom Tagesgeschäft freigestellt; im Zweifelsfall siegt das Tagesgeschäft immer!

Es gibt kein Coaching-Konzept für die Kandidaten; außerhalb der Trainings fällt die Betreuung flach.

Die Projekt-Benefits werden nicht von einem neutralen Controller geprüft, sondern schöngerechnet.

Aktives Marketing? Fehlanzeige! Das Six-Sigma-Team wartet, dass die Projekte zu ihm kommen.

Ein Personalentwicklungskonzept, um gute "Belts" im Unternehmen zu halten, ist nicht vorhanden.

Es entsteht eine bürokratische Projektorganisation.

Lean Six Sigma ist ein solcher Ansatz. Das Konzept bietet einen erprobten und in seinen Einzelteilen aufeinander abgestimmten Werkzeugkasten sowie Management-Grundsätze zur kontinuierlichen Verbesserung.

Was bedeutet Lean Six Sigma?

Das Six-Sigma-Konzept wurde in den 70er Jahren für den japanischen Schiffsbau entwickelt und setzte sich aufgrund der herausragenden Ergebnisse in Unternehmen anderer Industrien ebenfalls durch. Mittlerweile sind auch die Dienstleistungs- und Finanzbranche darauf aufmerksam geworden. Laut Fachhochschule Köln hat sich die Zahl der Anwender in Deutschland von 2002 auf 2004 verdoppelt. Dabei setzten sie zumeist auf den "Lean-Six-Sigma"-Ansatz.

Lean Six Sigma setzt sich aus zwei Konzepten zusammen: Six Sigma und Lean Management. Six Sigma ist zum einen ein statistisches Maß für die Prozessfähigkeit. Der Begriff beschreibt eine Fehlerquote von 3,4 auf eine Million Fehlermöglichkeiten oder anders ausgedrückt: eine Güte von 99,99966 Prozent im Prozess. Zum anderen ist Six Sigma eine Methode zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Produkten im Hinblick auf das "Null-Fehler-Ziel".

Als Unternehmensphilosophie und Strategie wird Six Sigma oft mit der übergeordneten Intention eingeführt, die gesamte Unternehmensleistung auf den Kunden hin auszurichten. Prozesse, deren Haupteinflussfaktor nicht eine Maschine, sondern der Mensch ist, benötigen dafür ein professionelles Veränderungs-Management.

Die Gründe für den Einsatz

Lean Six Sigma ist also ein Konzept, mit dem sich gleichzeitig die finanziellen Ergebnisse, die Kundenzufriedenheit und die Qualität verbessern lassen. Voraussetzungen sind das Verständnis für die tatsächlichen Kundenanforderungen, die disziplinierte Anwendung von Daten und Fakten sowie die konsequente Verbesserung beziehungsweise Neuentwicklung von Geschäftsprozessen, Produkten und Services. Der kombinierte Einsatz von Lean-Management-Philosophie und statistischen Six-Sigma-Methoden ermöglicht gute Ergebnisse innerhalb kürzester Zeit.

General Electric (GE) hat im ersten Jahr der Einführung trotz des Initial- und Entwicklungsaufwands bereits ein Aufwand-Nutzen-Verhältnis von eins zu eins erzielt. Im zweiten Jahr verdoppelte sich der Aufwand dadurch, dass mehr und mehr Geschäftseinheiten das Programm einführten, also die Durchdringung im Unternehmen zunahm. Aber der Nutzen überstieg den Aufwand bereits um 100 Prozent. Das resultierte in einem Aufwand-Nutzen-Verhältnis von eins zu zwei. In den Jahren darauf ließ es sich sogar auf eins zu sechs erhöhen.

Bei GE bildet Six Sigma seit mehr als zehn Jahren eine Kerninitiative. Es ist dort viel mehr als nur eine Methode zur Prozessverbesserung: Für GE bedeutet Six Sigma eine ständige Reise, deren Ziel es ist, Kundenanforderungen wirtschaftlich zu erfüllen und Marktführer zu sein. Six Sigma ist aber auch ein statistisches Messinstrument, mit dem sich die Leistungsfähigkeit der eigenen Prozesse optimal an die Bedürfnisse der Kunden anpassen lässt.

Hinzu kommen weitere Faktoren, die (Lean) Six Sigma in der Praxis attraktiv und zielführend machen. Dazu zählen

eine erprobte Methoden- und Toolbox;

eine eigene Organisation zur Umsetzung und Unterstützung;

der systematische Nachweis und die Auswertung des Nutzens beziehungsweise der Profitabilität;

eine einheitliche Vorgehensweise für Prozessverbesserungen im gesamten Unternehmen;

eine unternehmensweit gemeinsame "Sprache";

die Konzentration auf messbare, greifbare Ergebnisse und auf die Kundenzufriedenheit;

die schnellere Bereitstellung von besseren Produkten beziehungsweise Services;

die Entwicklung von übertragbaren Führungsqualitäten auf alle Ebenen des Unternehmens.

An einem konkreten Beispiel lässt sich am besten zeigen, wie eine Six-Sigma-Implementierung aussehen kann: Mitte 1996 kaufte General Electric einen IT-Service-Anbieter in Deutschland und integrierte ihn in den Unternehmensbereich GE Capital. Die übernommene Firma hatte erste Erfahrungen mit anderen Qualitätsinitiativen gesammelt, beispielsweise mit Total-Quality-Management (TQM). Zudem hatte sie ihre zentralen Services nach ISO 9000 zertifizieren lassen. Six-Sigma-Know-how war bis dato aber nicht vorhanden.

Im ersten Jahr baute GE Capital die Six Sigma-Organisation auf. Es wurden "Black Belts", also Vollzeit-Projektleiter für Six-Sigma-Verbesserungsprojekte, ausgebildet und "Master Black Belts" (Vollzeit-Coaches, Trainer und Projektleiter) eingestellt. Es ging zunächst darum, das Six-Sigma-Bewusstsein ins Unternehmen zu tragen.

Im zweiten Jahr hieß es dann, die Kernprozesse kontinuierlich zu messen und Schwachstellen offenzulegen. Die Prozessverantwortlichen bekamen das notwendige Prozess-Management-Wissen vermittelt. Gleichzeitig vertieften die Black Belts ihre Erfahrung in DMAIC-Projekten (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). So heißt die Six-Sigma-Methode zur Optimierung bestehender Prozesse.

Ab dem dritten Jahr galt es, die Ergebnisse aus der konsequenten Implementierung von Six Sigma nachzuweisen. Alle wichtigen Prozesse sollten auf ein Weltklasse-Niveau gebracht werden.

Um dieses Ziel zu erreichen, musste das Management eng in das Six-Sigma-Programm eingebunden werden. Persönliches Commitment und die Auswahl der richtigen Black-Belt-Kandidaten waren gefragt. Deshalb führte GE Capital für jeden Standort ein "Quality Scoring" ein: 30 Prozent des Geschäftsführer-Bonus wurden mit dem Erreichen von Six-Sigma-Zielen gekoppelt.

Zusätzlich baute das Unternehmen ein zentrales Six-Sigma-Team auf. Es setzte sich aus einem Programm-Manager (Business Quality Leader) und extern rekrutierten Master Black Belts (MBBs) zusammen. Die MBBs sollten die Black Belts (BBs) betreuen, die dezentral in den einzelnen Geschäftsstellen installiert wurden.

Die Management-Ziele für das erste Jahr konzentrierten sich hauptsächlich darauf, ausreichende Ressourcen für das Six-Sigma-Programm bereitzustellen (Infrastrukturziele). In den nachfolgenden Jahren drehten sie sich jedoch mehr um Qualitätssteigerung (Ergebnisziele) und bessere Kundenzufriedenheit.

Als sich die Kunden darüber beklagten, dass sie eigentlich keine Verbesserung durch die Six-Sigma-Programme spürten, passte GE Capital die Ziele seiner Mitarbeiter an: Jetzt wurden Projekte mit externen Kunden besonders honoriert, und die Bewertung durch die Klientel floss in die Ziele ein.

Bessere Kommunikation durch Reorganisation

Im Jahr 2000 wurden alle BBs und MBBs in einer Stabsfunktion zusammengefasst. Die deutschlandweit verteilten Six-Sigma-Experten organisierten sich in regionalen Teams, für die jeweils ein MBB zuständig war. Zusätzlich übernahmen die MBBs die Betreuung definierter Funktionen wie Einkauf, Personalwesen, Vertrieb oder System-Engineering.

Auf diese Weise verbesserte sich die interne Kommunikation sowie die Betreuung der Black Belts. Die Six-Sigma-Projekte ließen sich zudem konsequenter an der Unternehmensstrategie ausrichten.

Parallel dazu entwickelte sich das Six-Sigma-Programm von Jahr zu Jahr weiter, und die Unternehmenseinheiten tauschten ihre Erfahrungen aus. Das führte beispielsweise dazu, dass statistische Werkzeuge stärker in die Ausbildung der BBs und MBBs einbezogen wurden. Außerdem ließ sich so die Lernkurve neuer Black-Belt-Kandidaten wesentlich dynamisieren.

Um Six Sigma langfristig erfolgreich zu etablieren, definiert GE Capital die Schwerpunkte und den Fokus des Programms jedes Jahr auf Neue. Damit blieb das Interesse im Management, innerhalb des Six-Sigma-Teams und bei den Mitarbeitern wach.

Die Einführung eines Lean-Six-Sigma-Programms stößt auf viele Stolpersteine. Andererseits gibt es eine Handvoll Erfolgsfaktoren, die einen unterschiedlich starken Einfluss auf die Six-Sigma-Implementierung ausüben. Hier sind die wichtigsten:

Wie sich in der Praxis erwiesen hat, ist die Unterstützung des Senior-Managements (des Vorstands oder der Geschäftsführung) der kritische Erfolgsfaktor Nummer eins. Die Führungsetage muss die notwendigen Ressourcen sowohl finanzieller als auch personeller Art bereitstellen. Idealerweise fungiert sie durch persönliches Engagement als Vorbild.

Der zweitwichtigste Faktor ist die Auswahl des richtigen Implementierungspartners. Dabei ist neben dem methodischen Wissen besonders auf ein kompetentes Coaching und Programm-Management zu achten. Grundsätzlich kann ein Unternehmen Six Sigma selbständig implementieren. Sollten bereits kompetente Six-Sigma-Spezialisten (MBBs und BBs) im Unternehmen sein, so ist dieser Ansatz auf jeden Fall zu prüfen. Doch Firmen, die nicht über Six-Sigma-Kompetenz verfügen und sie auch nicht rekrutieren wollen, sollten die Unterstützung durch einen externen Partner in Betracht ziehen.

Die Definition und Auswahl der richtigen Six-Sigma-Projekte ist ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor. Kennt das Unternehmen bereits einen strukturierten Prozess, nach dem die Unternehmens- oder Bereichsziele auf die einzelnen Abteilungen herunter- gebrochen werden, so lässt sich die Projektauswahl inhaltlich und zeitlich daran koppeln. In diesem Fall wird die Management-Ebene unterhalb der Unternehmens- oder Bereichsführung aufgefordert, Ideen für Six-Sigma-Projekte zu sammeln. Ideenlieferanten können eine implementierte "Balanced Scorecard" sowie Ergebnisse aus Kundenumfragen und Erfahrungen des Kundendiensts (Reklamationen) sein.

Ebenso stark ins Gewicht fällt die Wahl der Black-Belt-Kandidaten. Es ist darauf zu achten, dass die Bewerber anhand eines definierten Anforderungskataloges ausgesiebt werden. Je besser die Kandidaten, desto geringer die Kosten und desto steiler die Lernkurve sowie das Ergebnis der Six-Sigma-Initiative.

Ein weiterer Punkt, der bei der Einführung von Six Sigma zu berücksichtigen ist, liegt in der richtigen Organisation der Ressourcen. Beispielsweise könnte Six Sigma ein internes Profit-Center darstellen, das sich aus den erwirtschafteten Ergebnissen selbst trägt. Das Verhältnis von Benefits zu Kosten sollte größer als drei zu eins sein.

Darüber hinaus ist es sinnvoll, Six Sigma in die Personalentwicklung zu integrieren. Häufig kommt es vor, dass teuer ausgebildete MBBs und BBs das Unternehmen verlassen oder aber mit sinkender Motivation arbeiten. Diese negative Entwicklung lässt sich verhindern, indem den Kandidaten von Anfang an ein Karrierepfad aufgezeigt wird.

Wer Lean Six Sigma als Bestandteil der Unternehmenskultur etablieren will, sollte unbedingt dafür sorgen, dass die Management-Ebene sowie alle Mitarbeiter permanent über den Status der Six-Sigma-Initiative und die Projekterfolge informiert werden. Das stärkt die Akzeptanz und trägt dazu bei, die Projekt-Pipeline zu füllen. Deshalb sollte der Programmverantwortliche einen Teil seiner Zeit für Marketing oder "interne Kommunikation" aufwenden. (qua) u