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Studie von Capgemini

Konsequente Digitalisierung macht erfolgreich – ist aber die Ausnahme

22.03.2016
Nach den Ergebnissen der Studie „Organizing for Digital: Why Digital Dexterity Matters“ der Strategieberatung Capgemini setzen bisher nur sieben Prozent der Befragten digitale Technologien in ihren Unternehmen konsequent um. Dabei sind diese so genannten „Digital Leaders“ in Bezug auf Wachstum, Profitabilität oder Kundenzufriedenheit doppelt so erfolgreich wie ihre Wettbewerber.

Obwohl die Digitale Transformation eines der wichtigsten Themen auf der Agenda der IT-Verantwortlichen ist und es kaum mehr Unternehmen gibt, die überhaupt noch kein Digitalisierungsprojekt durchgeführt hat, ist ein konsequenter Digitalisierungsansatz nach der Devise "digital first" bisher die Ausnahme. Nur sieben Prozent der Unternehmen bekennen sich zu dieser Maxime.

Die Mehrheit der Befragten befindet sich noch in der Übergangsphase zwischen altem und neuem Organisationsmodell. Dabei stehen die meisten Unternehmen (56 Prozent) noch am Anfang und haben gerade damit begonnen, langsam ihre digitalen Kompetenzen auszubauen. Eine beträchtliche Zahl (21 Prozent) hingegen kommt bei dieser Umstellung zügig voran und verfügt bereits über verschiedene digitale Fähigkeiten. Allerdings treten 16 Prozent der Unternehmen auf der Stelle, verfügen über keine nennenswerten digitalen Kompetenzen und setzen sich auch nicht mit deren Potenzial auseinander.

Mit der Studie "Organizing for Digital: Why Digital Dexterity Matters" hat Capgemini in Zusammenarbeit mit dem MIT Center for Digital Business die Chancen und Herausforderungen der Digitalen Transformation untersucht. Sie basiert auf einer Umfrage unter 274 Führungskräften aus 150 verschiedenen Unternehmen in 28 Ländern.

Als Ergebnis wurden fünf Eigenschaften der "Digital Leader" ermittelt, durch sich diese von ihren Mitbewerbern unterscheiden:

  • Nach der Devise "digital first" haben digitale Lösungen höchste Priorität.

  • Förderung einer Innovationskultur über die ganze Organisation hinweg.

  • Aufbau agiler Strukturen, um digitale Chancen schnell zu erfassen und weiterzuentwickeln.

  • Zugang zu Daten erleichtern, um Mitarbeiter in ihrer Arbeit zu unterstützen.

  • Schaffung einer kollaborativen, problemlösungsorientierten Arbeitsumgebung.

"Heute sind digitale Vorreiter mehr als nur Technokraten. Sie überdenken ihre Organisation kontinuierlich und schaffen dadurch agilere Unternehmen, die neue Trends frühzeitig erkennen und rasch die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen entwickeln, um davon zu profitieren", sagt Thomas Friedrich, Vice President und Leiter des Geschäftsbereichs Strategie und Transformation bei Capgemini Consulting.

Die digitalen Vorreiter seien in der Lage, ihre Organisationsstrukturen besonderes schnell anzupassen und dadurch einen größeren Mehrwert aus der digitalen Transformation zu ziehen. Als intelligentere Organisationen träfen sie beispielsweise systematisch datenbasierte Entscheidungen, übertrügen mehr Entscheidungsfreiheiten auf bestimmte Mitarbeiter oder förderten die nahtlose Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens. Deshalb seien sie auch in allen wesentlichen Bereichen wie in Bezug auf Wachstum, Profitabilität oder Kundenzufriedenheit mit einer doppelt so hohen Wahrscheinlichkeit erfolgreicher als die Wettbewerber ihrer Branche.

 

Hubertus Wolf

Dieses Ergebnis ist für mich, aufgrund von über 30 Jahren unserer (IFZM) Projekte in der strategischen Langfristbegleitung von Unternehmen alles andere als überraschend. Überraschend ist danach eher, wenn es nur rd 40% der befragten Unternehmen sein sollen, die noch kein Strategiepapier für die Herausforderung der Digitalisierung haben.
Ein besonderer, wichtiger Punkt ist dabei die Einordnung und Rolle des CIO, um dieser Aufgabe in einem Managementsystem und Vorgehen partnerschaftlicher Strategie und Führung gerecht zu werden. Business Development und Transformation ist im Kontext der gesamthaften Zukunftsaufgabe, der unternehmensstrategischen Findung und konformen Umsetzung, (ungleich) umfassender als dies allgemein im Umfeld der Netzwirtschaft bzw. unter Fachleuten behandelt wird.

Geht es um Integration, um Gleichklang (Balance, auch Wertekanon) und Synergie über alle Anforderungen hinweg, fehlt erfahrungsgemäß das „i“-Tüpfelchen. Das ist seit Jahrzehnten so. Das verhaltensstrategische Paradoxon ist lange bekannt. Funktionale und operative Sichten („Silos“) fördern Desintegration und Dissonanzen, sie treiben Verschwendung voran. Im Besonderen aber tragen sie das Risiko des Scheiterns in sich. Und wenn es passiert, zum eigenen und zum Nachteil der Gesellschaft. Dieses zu lösen, geht über die technologische Dimension von IT / Big Data weit hinaus. Gerade auch Aktionen wie aktuell etwa die staatlich geförderte Schaffung einer „Digitalrepublik“ (vgl. "10-Punkt-Strategie" von Wirtschaftsminister Gabriel anlässlich der Cebit 2016) könnten eine ungleich größere Wirksamkeit und Dynamik haben, indem sie auch diese Erfordernisse mobilisierten.

Ganz unabhängig vom Kompetenzfeld IT aber wissen wir (vgl. Zukunftsstudien), dass Unternehmen vor gleichzeitig vielfältig anderen Fragen ihrer Zukunft und Sicherheiten stehen wie: Nachfolge, Nachwuchs, Innovation und Investition, Klein gegen Groß, Arbeitsmarkt, Angstkulturen, Demografie, Gesundheit, Compliance u.v.a. Alles dies sind Erscheinungen, die man realistischerweise in ihrem Kontext sehen muss. Es gälte, gerade diese Lücken bzw. Mängel an systemischem Denken und Handeln in Unternehmen aufzudecken und zu schließen.

Die Bewältigung dieser Sachlage, dieser Komplexitäten, die Gleichzeitigkeit der vielen Trends, ihre Wechselwirkungen, Vernetzung und Dynamik ist vor allem für den Mittelstand: Jedes Unternehmen in seiner individuellen Situation, aber insbesondere in ihrer ganzen Breite und zentralen Rolle in der Mitte der Gesellschaft, die besondere existenzielle Herausforderung. Und je kleiner Unternehmen sind, desto existenzkritischer ist gerade diese Zukunftskompetenz eines voraus blickenden, methodischen und in der Gesamtabstimmung intakten Managements.

Wie einfach es für Unternehmer und Geschäftsleitungen sein kann, um ihre Zukunftsagenda und mithin auch die Agenda ihrer IT-Zukunft auf den Weg zu bringen, zeigt das Strategieprogramm und Vorgehen KOMPASS S, das IFZM auf dem Boden seiner Erfahrungen entwickelt hat. Dieses Vorhaben betrifft gleichermassen Unternehmen wie Experten, Organisationen usf. in ihrer mittelbaren Rolle, um auf diese Herausforderungen Einfluss zu nehmen und sie integrativ, kollaborativ voran zu bringen.

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