Konfliktpotenzial gibt es derzeit genug, sei es angesichts struktureller Veränderungen, sei es im IT-Projektgeschäft, das mit emotionalem Stress verbunden ist: Zeit- und Erfolgsdruck sind ein Dauerzustand, den man mit zumindest zum Teil noch nicht bekannten Kollegen aus dem eigenen und aus dem Kundenunternehmen bewältigen muss. Derzeit kommt die Angst dazu, wie es nach Auslaufen des Projekts weitergeht, wer aus dem Team die Chance auf einen neuen Auftrag erhält.
Schlechte Stimmung in der Abteilung, schwelende Unstimmigkeiten zwischen einzelnen Kollegen schlagen sich negativ auf die Motivation und das Arbeitsergebnis nieder. Die positive Wirkung, die Konflikte haben können, wird dabei leicht übersehen: Nur durch Auseinandersetzung ist Veränderung möglich, kann etwas Neues entstehen. Haben sich alle mit der Situation arrangiert, fehlt der Antrieb, Neues auszuprobieren und bessere Lösungen zu finden. Konflikte sollten daher nicht nur gelöst, sondern für die Fortentwicklung eines Projekts, einer Abteilung genutzt werden.
Differenzen rechtzeitig erkennen
"Wir haben nicht die Freiheit, ob wir Konflikte wollen oder nicht, sondern es geht darum, wie wir sie bewältigen", sagt die Wirtschaftsmediatorin Annette Krenovsky vom KK-Mediationsteam in Egmating. Je zeitiger Differenzen erkannt werden, desto eher lassen sie sich lösen. Damit dies geschieht, muss im Unternehmen das Bewusstsein für Konflikte, ihre Gefahren und Chancen geschärft werden. Dann sollte ein neutraler Dritter zwischen den Beteiligten vermitteln, bevor ein Interessensgegensatz eskaliert und die Arbeit liegen bleibt.
Diese Vermittlerrolle können so genannte Mediatoren einnehmen, die in den USA schon weiter verbreitet sind als hierzulande. Der Münchner IT-Dienstleister DMC begann vor zwei Jahren damit, Mitarbeiter zu Konfliktlotsen ausbilden zu lassen. Dazu Personalchef Robert Harst: "Meinungsverschiedenheiten mit Kunden, Konkurrenzkämpfe mit Kollegen, Missverständnisse mit dem Chef: Es gibt einfach zu viele Konflikte, als dass immer die Führungskräfte tätig werden könnten." Außerdem würden Manager häufig als parteiisch wahrgenommen.
Manager sind als Schlichter ungeeignet
Zudem seien in der IT-Branche viele Führungskräfte aufgrund ihres technischen Hintergrunds nicht immer mit dem nötigen Handwerkszeug ausgestattet, um bei Schwierigkeiten schnell und zielorientiert einzugreifen. Schwelende Konflikte werden sich, so die Hoffnung, durch das Projektende von selbst erledigen. Auf der anderen Seite sind die IT-Fachkräfte bei ihren Kundeneinsätzen immer stärker als Berater und damit mit ihren sozialen Kompetenzen gefordert, gibt Harst zu bedenken.
DMC-Projekt-Manager Martin Plath fiel bei einem Kundeneinsatz zum Beispiel auf, dass unterschiedliches Kommunikationsverhalten die Projektarbeit behinderte. Während der Supportmitarbeiter, der das System vom Entwickler übernehmen musste, eine detaillierte Einweisung erwartete, bevorzugte der Programmierer die Methode "Learning by Doing". Als sich der Konflikt zuspitzte - so wurden beispielsweise Fenster ständig auf- und zugemacht -, griff Plath ein: "Ich habe die Haltung beider in Einzelmittagessen ausgelotet und dem Supportmitarbeiter geraten, seine Wünsche deutlich zu artikulieren und sich durch die harschen Abweisungen nicht entmutigen zu lassen." Darauf hat sich die Zusammenarbeit verbessert.
Für das Vermitteln bekommen Konfliktlotsen umfangreiches Wissen über Kommunikation und deren Wirkung an die Hand. Außerdem werden die Regeln der Mediation in Rollenspielen eingeübt: Der Konfliktlotse muss die gleiche Distanz zu beiden Parteien wahren, und das will trainiert werden, sagt DMC-Mitarbeiterin Heidrun Otremba, die am viertägigen Pilottraining teilnahm. Während der Gespräche gilt es herauszuhören, wie ein gemeinsamer Nenner gefunden werden kann. Anschließend müssen alle Parteien an einer konstruktiven Lösung arbeiten. "Allparteilichkeit, Gesprächssteuerung, Lösungsfindung der Konfliktpartner, Prüfen der Vereinbarungen der Parteien auf Stabilität und schrittweises Vorgehen - alle diese Aspekte müssen stets zur rechten Zeit berücksichtigt werden", weiß DMC-Mitarbeiter Bernhard Koch, der sich ebenfalls zum Konfliktlotsen ausbilden ließ.
Das Training hat Otremba sensibilisiert, sie sieht jetzt genauer auf die Dinge unter der Oberfläche. Konflikt-Management habe nur Sinn, wenn es ernsthaft betrieben und regelmäßig geübt werde. Die Initiative zur Vermittlung müsse von den Konfliktbeteiligten ausgehen. Bittet ein Dritter, der unter der Missstimmung von zwei Kollegen leidet, einen Konfliktlotsen um ein Gespräch mit den Streitenden, müssen diese zunächst mit einem Mediationsgespräch einverstanden sein und den gewählten Lotsen als neutral anerkennen.
Investitionen zahlen sich aus
Für Leute mit Helfersyndrom ist die Rolle als Konfliktlotse nichts, warnt Koch. Wichtig sei aber, dass Interessierte gewisse Begabungen mitbrächten: Sie sollten aktiv zuhören, sich klar ausdrücken und sich durchsetzen können, um das Gespräch zu steuern und sich nicht vereinnahmen zu lassen. Laut DMC haben sich die Investitionen der Mitarbeiter und des Unternehmens in die Konfliktlotsenschulung bereits nach kurzer Zeit gerechnet. Gerade wenn Mitarbeiter als ihren Anteil Freizeit einbringen, ist die Motivation zur Umsetzung des Gelernten besonders hoch. Für die Führungskräfte ergeben sich mit der Installation von Konfliktlotsen zusätzliche Handlungsmöglichkeiten in einem frühen Stadium, ohne dass gleich qua Hierarchie interveniert werden muss. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigt, weil sie selbst eine das Gesicht wahrende Lösung finden können. (am)
*Dr. Beatrix Körner ist Leiterin Unternehmenskommunikation bei der DMC GmbH in München.
Erfolgsfaktoren
- Schnell sein: Am einfachsten lassen sich Konflikte entschärfen, wenn sie noch neu sind.
- Das Eingreifen erfolgt durch geschulte Personen, die von den Beteiligten als neutrale Dritte akzeptiert werden.
- Konfliktlotsen haben fundiertes Wissen und trainierte Fähigkeiten rund um Kommunikation und Konfliktwerkzeuge: Streitigkeiten erkennen und analysieren, alternative Ansätze zur Bearbeitung abwägen, in schwierigen Situationen mit spezifischen Gesprächstechniken kommunizieren.
- Die Konfliktlotsen werden von Unternehmensleitung und Betriebsrat unterstützt, ihre Kompetenz ist im Betrieb bekannt.
- Die Konfliktlotsen sind keine "Hilfstruppen" der Führungsebene, sondern stehen Konfliktparteien als kollegiale Ansprechpartner zur Verfügung.
- Die Konfliktlotsen erhalten längerfristig Supervision beziehungsweise spezielles Coaching für schwierigere Fälle durch externe Experten.