Daß sich mit Hilfe von Wissens-Management Innova- tionszyklen verkürzen lassen und damit die Wettbewerbsfähigkeit steigt, scheint den meisten Anwendern heute klar zu sein - zumindest den Teilnehmern des Management-Cirlce-Kongresses zum Thema "Wissens-Management" in Bad Homburg. Einhellig war auch die Meinung der mehr als 80 Teilnehmer aus den unterschiedlichsten Branchen, daß Wissens-Management-Projekte keine großartigen technischen Herausforderungen sind. Ob BMW, Daimler-Benz, die Deutsche Telekom oder die Consultants von Arthur Andersen, alle diese Unternehmen setzen zur Verwirklichung ihrer Wissensnetze auf Internet-Techniken oder Group- ware-Lösungen wie Lotus Notes. Mit Hilfe von Suchmaschinen lassen sich unterschiedlichste Datenquellen nach speziellen Themen und Begriffen durchsuchen, auch wenn darin unstrukturierte Informationen wie Texte, Grafiken und Bilder enthalten sind.
Pentti Sydänmaanlakka, Personal-Chef bei Nokia Telekommunikations in Finnland und Keynote-Redner, brachte es auf den Punkt: "Die IT-Revolution der letzten Jahre versetzt uns in die Lage, Wissen unternehmensweit zu sammeln und wieder sichtbar zu machen. "Die Basis dafür sei in den meisten Unternehmen bereits vorhanden: TCP/IP-basierte Netze, Standard-Browser wie Microsofts "Internet Explorer" oder Net- scapes "Navigator" reichten zum Aufbau eines Wissens-Pools in den meisten Fällen aus. Nokia nutzt Internet- und Intranet-Techniken, um das Wissen seiner weltweit mehr als 30000 Mitarbeiter zu sammeln und zu verteilen.
Neben einer fast einheitlichen Technik scheint sich in puncto KM-Projekte auch der Grundsatz "Think big, start small" durchgesetzt zu haben. Anwender haben die Nase voll von ganzheitlichen akademischen Konzepten, endlosen Diskussionen und Dokumentationen sowie unternehmensweiten Lösungen - der Paperware vergangener Jahre. Nach dem pragmatischen Motto "Eigentlich machen wir alle KM, nur hatten wir bislang keinen Begriff dafür" werden heute Vorhaben in den Bereichen Groupware, Intranet, intelligente Archive, Weiterbildung, Produktentwicklung, Dokumenten- und Bibliotheksverwaltung zu KM-Projekten stilisiert. Egal unter welcher Flagge das Projekt auch läuft, wichtig scheint, daß das vorhandene Wissen gespeichert, verteilt und durch Kommentare der Nutzer ergänzt und damit bereichert werden kann.
Um in den Genuß des Innovationsmotors KM zu kommen, sollten Unternehmen nicht den Fehler machen, zu lange an Visionen und Konzepten festzuhalten, rät auch Andreas Rüter, Senior-Projektleiter bei Booz Allen & Hamilton in München (BAH). Wichtig sei, Projekte iterativ in Häppchen umzusetzen und daraus keine Endlos-Geschichten zu machen: "KM-Projekte müssen kurzfristig Ergebnisse bringen, damit die Motivation zum Mitmachen steigt. "Darin liegt nach seiner Erfahrung eines der Hauptprobleme dieser Vorhaben (siehe Kasten "Aspekte"). Solange Wissen immer noch als Macht des einzelnen verstanden werde, sei die Bereitschaft dieses mit Kollegen oder gar Kunden und Lieferanten zu teilen, sehr gering. Wenn es allerdings um den Arbeitsplatz geht, sollte allen klar sein, daß "Wissen kein persönliches Eigentum ist, sondern das Kapital des Unternehmens".
Weiterer Grund für die Häppchen-Taktik sind knappe Budgets. Das Management sollte zwar der reinen Lehre folgend KM zur Chefsache erklären, doch sträuben sich viele Häuptlinge, Budgets zu bewilligen. Denn der Return on Investment (ROI) von KM-Projekten ist, so die Erfahrungen der Referenten, kaum zu errechnen. Ebenso lassen sich positive Auswirkungen auf des Managers liebstes Kind, den Shareholder-Value, nicht in Mark und Pfennig belegen. Bis KM-Projekte ihre volle Wirkung zeigen, sehen die Spezialisten je nach Branche Zeitspannen zwischen drei bis fünf Jahren (Booz Allen & Hamilton) und acht bis zwölf Jahren (Daimler-Benz) verstreichen.
Ganz pragmatisch bei der Entwicklung eines KM-Systems geht man im Bereich Forschung und Entwicklung der BMW AG in München vor. Die Bajuwaren setzen auf KM, um die Fahrzeugentwicklung zu beschleunigen. Der Leiter der Hauptabteilung "Grundlagen künftiger Automobilentwicklung" Bernd Thomson empfiehlt, keine "Luftschlösser aufzubauen", sondern "einfach loszulegen". BMW hat zu diesem Zweck im Forschungs- und Informationszentrum (FIZ) einen "elektronischen Marktplatz" etabliert (siehe Abbildung "BMWs Wissens-Marktplatz"): "Ziel bei der Umsetzung war es, einen einfach bedienbaren Wissenspool zu schaffen", erklärt Thomson. Die Erfahrung habe gezeigt, daß Mitarbeiter unterschiedliche Sichtweisen und Anforderungen an Informationen hätten. Das System müsse diesen Ansprüchen gerecht werden und Wissen nach den Gesichtspunkten von Versuch, Test, Konstruktion, Qualität etc. darstellen können. Das BMW-KM-System greift dazu auf bestehende Datenbanken der unterschiedlichen Bereiche zu. Als Zugangssysteme kommen die vernetzten Arbeitsplatzsysteme mit Browser-Sofware zum Einsatz. Neu geschaffen wurde lediglich ein Metamodell, daß in einem "Wissens-Repository" abgelegt wird. Darin sind, ähnlich wie auf einer Landkarte, die Quellen und Lager des Wissens verzeichnet.
Zur Entwicklung der Anwendung entschied man sich für zukunftsorientierte Technologien und Tools wie Intranet, Java und Suchmaschinen. Mit Hilfe der Search-Engines lassen sich Informationen in den verteilten Wissensquellen rasch finden. Dazu gehören das BMW-Intranet sowie -Internet, alle Dokumente zu Prozessen und Projekten sowie diverse Datenbanken. Auch externe Datenquellen lassen sich anzapfen. Zudem kann über "dynamische Gelbe Seiten" nach Mitarbeitern gefahndet werden, die mit bestimmten Schlagwörtern und Kompetenzen (Skill-Mining) in Verbindung stehen - eine Art "Who is Who", um zügig Ansprechpartner zu finden. Das Verfahren sei mit dem Betriebsrat abgestimmt, erklärt Thomson euphorisch: "Der zieht da voll mit. "
Als weiteres Schmankerl haben die Münchner ihrem elektronischen Marktplatz "Augen" und "Agenten" verpaßt. Dabei handelt es sich um Softwarebausteine, mit deren Hilfe sich ganze Bereiche, einzelne Dokumente oder auch Projekte beobachten lassen. Über persönliche Kennwörter erhalten die Mitarbeiter Zugang zum Agentennetz oder den Augen. Wie bei einer Suchmaschine können diese mit einem Suchauftrag versehen werden oder sich auf die vom Anwender gewünschten Objekte ansetzen lassen. In Push-Pull-Manier wird der Anwender dann via E-Mail oder seine persönliche "News Page" über Veränderungen und Status der observierten Objekte automatisch informiert.
Die Deutsche Telekom AG in Darmstadt sieht im Bereich Personalqualifikation ein gutes Anwendungsgebiet für Wissens-Management. Das System "Funline" bietet den rund 130000 Beschäftigten derzeit 1500 verschiedene Seminartypen an. Seit 1996 ist Bildung auch über das Netz möglich: "Über das Intranet können sich Interessierte Schulungen herunterladen und alleine oder auch in Lerngruppen gemeinschaftlich lösen", erklärt Erwin Ihm, Leiter des Dienstleistungszentrums Weiterbildung der Telekom in Darmstadt. Wichtig dabei sei, daß sofort Hilfe zur Verfügung stehe, sobald Fragen auftauchen oder der Lernende Aufgaben nicht bewältigen könne. Über das Netzwerk schalten sich dann Tutoren ein und helfen weiter. Dabei stehen dem nächsten, der diese Aufgabe bewältigen möchte, die vorher gestellten Fragen und Anworten zur Verfügung. Das System wächst somit permanent.
Verblüffend einfach ist der zugrundeliegende Datenspeicher für die Lernprogramme: Mehrere GB Text-, Sound, Grafik-, Video- und Animations-Objekte sind allesamt in einer Microsoft-"Access"-Datenbank gespeichert. "Für unsere Anforderungen brauchen wir keinen objektrelationalen Universal-Server", schmunzelt Ihm. Die Technik müsse einfach und auf jedem PC installierbar sein, denn ganz Wißbegierige könnten sich schließlich die Lektionen auf Diskette kopieren und zu Hause bearbeiten. Seit Anfang dieses Jahres bietet die Telekom über das Internet einen frei zugänglichen Lerndienst an http://www.global-learning.de .