Kfz-Zulieferer lagert IT-Abteilung aus

Hans Königes ist Ressortleiter Jobs & Karriere und damit zuständig für alle Themen rund um Arbeitsmarkt, Jobs, Berufe, Gehälter, Personalmanagement, Recruiting, Social Media im Berufsleben. Zusätzlich betreut das Karriereressort inhaltlich das Karrierezentrum auf der Cebit.
Der traditionsreiche Hamburger Kfz-Zulieferer Phoenix hat seine IT-Abteilung mit rund 75 Mitarbeitern als eigenständige Tochtergesellschaft ausgelagert. Die so entstandene IPM GmbH ist gerade dabei zu lernen, sich als Dienstleister am freien Markt zu etablieren, was für die Beschäftigten eine besondere Herausforderung bedeutet.

Treffender lässt sich ein IT-Dienstleister kaum beschreiben: IPM - Informationen, Prozesse, Menschen. Darauf hatte sich das Management der neugegründeten Phoenix-IT-Tochtergesellschaft schnell geeinigt. Länger dauerte allerdings der Umstrukturierungsprozess der internen IT-Abteilung in ein modernes Dienstleistungsunternehmen.

Bereits vor einigen Jahren begann der Umbau der Phoenix-Gruppe von einem eher zentralistisch ausgerichteten Unternehmen zu einer auf Sparten organisierten Firma. Ziel des damals 12000 Mitarbeiter starken Betriebes war es, sich mehr am Weltmarkt zu orientieren. Zu diesem Zweck wurden Produktbereiche durch Zukäufe verstärkt, andere Segmente, die nicht als zum Kerngeschäft gehörend identifiziert wurden, verkaufte Phoenix. Auch die IT-Abteilung rückte in den Blickpunkt des Umbaus und der damalige IT-Chef und heutige IPM-Geschäftsführer Uwe Jensen sagt ganz selbstkritisch: „Die IT hat in der damaligen Form die Organisation behindert.“ Prozesse ließen sich nicht abbilden, „wir hatten einen Teppich von selbstgestrickten und zugekauften Systemen“.

Vor fünf Jahren folgte deshalb ein erster Outsourcing-Schritt, der heute bei vielen Unternehmen an der Tagesordnung steht: Die Endgerätewartung und die Netzbetreuung einschließlich der dort beschäftigten acht Mitarbeitern gingen an das damalige Debis Systemhaus, heute Teil von T-Systems. Voriges Jahr wurde der Outsourcing-Prozess konsequent weitergeführt und es folgte die Gründung der IPM als eigenständiges Unternehmen, das zu 100 Prozent Phoenix gehört.

„Nun macht mal“ gibt es nicht mehr

IPM-Geschäftsführer Uwe Jensen: IT hat früher die Organisation behindert.
IPM-Geschäftsführer Uwe Jensen: IT hat früher die Organisation behindert.

Jensen gibt zu, dass ein „großer Bewusstseinswandel“ stattfinden musste. Arbeitete die IT-Abteilung früher stark auf Zuruf und hieß es oft nur „nun macht mal“, so ist Phoenix nun dabei, das Ganze auf eine Kunden-Lieferanten-Basis zu stellen. Jensen ist froh, dass im Vorfeld alles recht problemlos ablief. Das bedeutet, der Betriebsrat und das Personal arbeiteten konstruktiv mit, alle IT-Beschäftigten sind an Bord geblieben, es mussten keine Kündigungen ausgesprochen werden.

IPM startete am 1. August des Vorjahres. Zuerst fanden Workshops statt, um die Mitarbeiter auf die neue Situation einzustimmen. „Wir wussten“, so der neue Geschäftsführer, „dass überall in der Consulting-Szene Überkapazitäten existieren und der Markt nicht auf uns gewartet hat.“ Es wurden Strategieteams gebildet, die die Aufgabe hatten, die Kernkompetenzen, das Leistungsangebot, Kundenanforderungen und den Wettbewerb genauer unter die Lupe zu nehmen und zu definieren. Im Dezember wurden Vision und Strategie endgültig festgelegt. IPM sieht seine Chance darin, als kleines und kostengünstiges IT-Serviceunternehmen zu agieren, mit der Möglichkeit flexibel anzubieten und als „verlängerte Werkbank“ tätig zu werden.

Am wichtigsten sei aber, den internen Kunden, also die Phoenix-Bereiche, professionell zu bedienen. Jensen fordert eine „kompromisslose Kundenorientierung“, denn er sieht die Gefahr, dass sich die Produktbereiche der Phoenix-Gruppe andere Dienstleister ins Haus holen könnten. Für seine Mannschaft spreche - im Wettbewerb mit anderen Dienstleistern - das profunde Fach-Know-how und das Wissen über die gesamten Abläufe bei Phoenix.

Ständige Abfrage der Kundenzufriedenheit

Das soll durch die neue Funktion der Management Consultants gewährleistet werden. Sie sind in Kontakt mit den Fachbereichen, um auf deren IT-Wünsche eingehen zu können. In einem monatlichen Gedankenaustausch wird die Kundenzufriedenheit eruiert. Die neuen Berater haben bereits eine erste Trainingsrunde hinter sich. Schwerpunkte waren der Erwerb von Vertriebs- und Beratungs-Know-how inklusive dem Ausbau der kommunikativen Fähigkeiten. Jensen wird nicht müde zu betonen, dass strategisches und unternehmerisches Denken in den Köpfen seiner Mitarbeiter Vorrang vor jeder Weiterbildung hat: „Die beste Schulung nützt nichts, wenn die Beschäftigten nicht wissen, wohin die Reise geht.“

In einem zweiten Schritt, der jetzt beginnt, werden die Management Consultants ein Coaching erhalten, in dem die ersten Erfahrungen besprochen werden. Aber auch die Entwickler, die den Bedürfnissen ihrer Kunden entsprechend programmieren sollen, werden in punkto Komunikation fit gemacht. Es gehe darum, den Kollegen in den Fachbereichen die gesamten Vorgänge auf der IT-Seite verständlich zu erklären - was früher keinen besonders interessierte. Andererseits müsse sichergestellt sein, dass die IT-Dienstleister verstehen, was die Fachbereiche wollen. Dies sei immer wieder eine Quelle von Missverständnissen, hat Jensen erfahren.

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