Die Einführung des Function-Point-Verfahrens (FPV) in das DV-Projektmanagement ist nicht mit der Anschaffung eines Software-Produkts zu vergleichen. Es stellt vielmehr eine Methode für eine bestimmte Vorgehensweise zur Schätzung des Aufwands von EDV-Projekten dar (siehe auch CW Nr. 18 vom 1. Mai 1987, Seite 10). Ihr Erfolg hängt entscheidend von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab, dieses Verfahren anzuwenden. Insofern Ist der Schulung besondere Bedeutung beizumessen.
Der Anstoß, sich mit dem Function-Point-Verfahren zu beschäftigen, erfolgt meistens durch Studium der Fachliteratur. Diese zeigt auf, wodurch sich das FPV von anderen Schätzmethoden unterscheidet und wo seine Stärken und Schwächen liegen. Die Erfahrung der Vergangenheit zeigt, daß die Literatur zur Zeit nicht ausreicht, um diese Methode richtig anzuwenden. Deswegen empfiehlt es sich, Schulungen zu besuchen, die zu einem wesentlichen Teil in Übungen und Diskussionen der ermittelten Ergebnisse die Bedeutung des FPV "erleben" lassen.
Der Mitarbeiter, der als erster ein solches, Seminar besucht, sollte von der Notwendigkeit für die frühzeitige Schätzung des zukünftigen DV-Entwicklungsaufwandes überzeugt sein. Er darf die Terminüberschreitung bei DV-Projekten nicht als eine notwendige Eigenschaft der Datenverarbeitung ansehen, mit der man leben muß, sondern als ein Hemmnis für eine planvolle Arbeit.
Der Bericht dieser FPV-Testperson sollte eine Grundlage für die Entscheidungsfindung pro oder contra Function-Point-Verfahren sein. Zusätzlich muß das Entscheidungsgremium versuchen, Informationen von Unternehmen zu erhalten, die bereits mit dem FPV arbeiten. Dies ist unter anderem deswegen wichtig, um auch eine Vorstellung von dem zeitlichen und finanziellen Aufwand für eine erfolgreiche Einführung zu erhalten.
Wenn die Entscheidung für die Einführung des Function-Point-Verfahrens gefallen ist, sollte ein Mitarbeiter als FPV-Manager bestimmt werden. Dieser zeichnet dann nicht nur während der Einführungsphase verantwortlich, sondern muß später auch überwachen, daß das Verfahren entsprechend der Organisationsanweisung richtig angewandt wird.
Bei der Einführung des FPV im Unternehmen ist es nicht zweckmäßig, zu Anfang eine breite Schulung durchzuführen. Bevor das Konzept nämlich allgemein eingesetzt wird, sollten zunächst einige abgeschlossene Projekte nachkalkuliert werden. Ziel dieser Nachkalkulation ist es, zu ermitteln, ob die Produktivität der SW-Abteilung den in der Literatur veröffentlichter Produktivitätskurven entspricht oder nicht.
Die Zusammensetzung der Kernmannschaft orientiert sich an den Projekten, die für eine Nachkalkulation vorgesehen sind. Für jedes Projekt sollte für dessen Leiter eventuell ein weiterer Mitarbeiter für die FPV-Kernmannschaft bestimmt werden. Hinzukommen müssen ferner Mitarbeiter aus der Abteilung Projektmanagement beziehungsweise Tools und Methoden.
Empfehlenswert ist es, die Kernmannschaft gemeinsam zu schulen. Der Schwerpunkt des Trainings muß darauf liegen, die Bedeutung der beim FPV vorzunehmenden Gewichtungen darzulegen, damit diese bei Nachkalkulationen nach den gleichen Kriterien angewandt werden.
Eine Methode für die Schätzung des Aufwands einer Software-Entwicklung kann wie eine starre Formel sein. Wäre dies der Fall, so hätten Faktoren wie die Erfahrungen der Mitarbeiter oder die eingesetzten Software-Werkzeuge keinen Einfluß auf den Aufwand. Derartige Einflüsse berücksichtigt das FPV in der Produktivitätskurve "Function-Points pro Mannmonate".
Grundsätzlich kann man mit Produktivitätskurven arbeiten, die in gleichgelagerten Unternehmen ermittelt wurden. Es empfiehlt sich jedoch dringend, frühzeitig zu untersuchen, inwieweit eine aus der Literatur oder einem anderen Unternehmen entnommene Produktivität der des eigenen Hauses entspricht.
Bei der Auswahl von Projekten für die Nachkalkulation ist darauf zu achten, daß diese repräsentativ für die meisten Anwendungsgebiete sind. Sie sind zum Beispiel nach Dialoganwendungen, Batch-Verarbeitungen und Datenverarbeitung auszusuchen.
Die erste Aufgabe der FPV-Kernmannschaft ist es, abgeschlossene Projekte nachzukalkulieren. Grundlage für die Nachkalkulation darf nicht die seinerzeitige ursprüngliche Aufgabenstellung sein. Das Projekt hat in seinem Umfang dem Stand zu entsprechen, auf den sich die für den Vergleich herangezogenen Istwerte beziehen. Es muß also sichergestellt sein, daß sich der Funktionsumfang und die vorgefundenen Istzeiten auf den gleichen Termin beziehen.
Für die Ermittlung der Function Points selbst ist das organisatorische und softwaremäßige Umfeld nicht von Bedeutung. Hier orientiert sich der Schätzer ausschließlich an den Funktionen in der Aufgabenstellung/Projektbeschreibung. Bei der Bewertung der "Netto"-Summe der Function Points anhand der Einflußfaktoren muß er sich in die Vergangenheit zurückversetzen und berücksichtigen, welche Qualitätsanforderungen seinerzeit normal waren und welche Anforderungen abweichend dazu gestellt wurden.
Bei der Ermittlung der Mannmonate anhand der Produktivitätskurve "Function-Points pro Mannmonate" ist es bei der Nachkalkulation zunächst unerheblich, welche Funktionskurve man verwendet. In allen Fällen wird es mit großer Wahrscheinlichkeit zu Abweichungen kommen. Die Ursachen dazu liegen entweder in projektbezogenen Besonderheiten bei der Projektabwicklung oder in der firmenspezifischen Produktivität.
Die firmenspezifische Produktivität zum Zeitpunkt der Projektdurchführung braucht nicht mehr dem heutigen Stand zu entsprechen. Gründe dafür können zum Beispiel sein, daß die Mitarbeiter heute höher qualifiziert sind oder daß neue, wirkungsvolle Software-Tools eingesetzt werden. Die Ergebnisse der Nachkalkulation sind in jedem Fall zu analysieren und dem heutigen Stand entsprechend zu bereinigen.
Das Function-Point-Verfahren ist eine Methode, die auf statistisch ermittelten Werten beruht. Alle in der Literatur veröffentlichten Gewichtungen, Einflußfaktoren und Produktivitätskurven sind Durchschnittswerte, die nicht für jeden Einzelfall zutreffen müssen beziehungsweise die von dem jeweiligen Stand der Software-Technologie abhängen. Dies ist auch der Grund dafür, daß zum Beispiel in der IBM-Literatur andere Werte verwendet werden als vor etwa drei Jahren.
Da das FPV niemals als starres Formelwerk aufgefaßt werden darf, ist es legitim, ja sogar notwendig, wenn man die in der Literatur veröffentlichten Bewertungszahlen in Frage stellt. Bei den Funktionen (Ein-/Ausgabe, Abfragen und Dateien) muß festgelegt werden, welche Kriterien für die Gewichtungen leicht, mittel und komplex anzuwenden sind.
Das gleiche gilt auch im Hinblick auf die Einflußfaktoren. Hier können unter Umständen sowohl Anforderungen bei der Art der Faktoren als auch bei deren Gewichtungen zweckmäßig sein. Es bleibt zu hoffen, daß mit einer stärkeren Verbreitung des FPV sich für einzelne Branchen spezifische Produktivitätskurven entwickeln. Jedoch ist darauf hinzuweisen, daß es für die Einführung des FPV nicht notwendig ist, auf die letzten Feinheiten bei der Anpassung einzugehen. Das FPV lebt von einer breiten statistischen Basis.
Die Anwendung des FPV im Unternehmen sitzt zwingend voraus, daß alle Mitarbeiter in gleicher Weise die Gewichtungen und die Ermittlung der Einflußfaktoren vornehmen. Das heißt, es muß für alle Schätzungen die gleiche Maßeinheit angewandt werden.
Zunächst ist festzustellen, daß das Function-Point-Verfaren nicht von Anfängern in der Datenverarbeitung angewandt wird, da es keine starre Rechenformel ist. Es muß eine berufliche Erfahrung miteingebracht werden. Deshalb sollten nur erfahrene Projektleiter im FPV ausgebildet werden. Bei der Ausbildung ist besonders darauf zu achten, daß das Function-Point-Verfahren nicht die Erfahrung ersetzt, sondern sie nur absichert.
Die sieben Schritte der FPV-Einführung
Damit die Anwendung Function-Point-Verfahrens den angestrebten Erfolg bringt, empfiehlt es sich, in folgenden Schritten vorzugehen:
- Informationen über das FPV in das Unternehmen holen, damit eine Entscheidung für oder gegen den Einsatz gefällt werden kann;
- Aufbau einer FPV-Kernmannschaft;
- Nachkalkulation abgeschlossener Projekte,
- Festlegung der im Unternehmen zu verwendenden Gewichtungen, Einflußfaktoren und Produktivitätskurven;
- Erarbeitung einer Organisationsanweisung zur Anwendung des FPV;
- Schulung der Anwender mit dem FPV;
- Kontrolle der Anwendung.