Munich Re hat seine IT aufgeräumt

Keine Inspiration ohne Transpiration

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Rainer Janßen, CIO der Rückversicherungsgesellschaft Munich Re, hat mit seinem Team in mehrjähriger Arbeit ein neues, konzernweites Operating-Modell für die IT etabliert.

Das Rad, das Rainer Janßen 2010 zu drehen beschloss, hätte größer kaum sein können: Infrastruktur und Anwendungsentwicklung sollten gleichermaßen konsolidiert und harmonisiert werden. Parallel etablierte Janßen eine neue IT-Governance- und -Management-Struktur.

"Die typische Niederlassung wird einen IT- Mitarbeiter und einen Hund haben. Der Mitarbeiter füttert den Hund, der Hund passt auf, dass der Mitarbeiter nur ja nichts anfasst." Rainer Janßen, CIO der Munich Re
"Die typische Niederlassung wird einen IT- Mitarbeiter und einen Hund haben. Der Mitarbeiter füttert den Hund, der Hund passt auf, dass der Mitarbeiter nur ja nichts anfasst." Rainer Janßen, CIO der Munich Re
Foto: MunichRE

Dem Projekt mit Namen "Mithras" (Munich Re IT Heading for Strategic Alignment of Services) vorausgegangen war eine Reihe von Akquisitionen vor allem im nordamerikanischen Raum. Hier hatte Munich Re zum Beispiel 2008 den Spezialversicherer American Modern (bietet unter anderem Versicherungsschutz für Motorräder und Wohnmobile an) und 2009 die auf technische Risiken spezialisierte Versicherungs- und Inspektionsgesellschaft Hartford Steam Boiler übernommen. Die damals in der Kerngruppe längst vorangetriebene IT-Standardisierung erfuhr dadurch einen Rückschlag: Mit den neuen Gesellschaften mussten auch fremde IT-Strukturen integriert werden.

"Mithras" in Daten und Fakten

  • Branche: Rückversicherung.

  • Zeitrahmen: von 2010 bis 2013.

  • Budget: knapp 20 Millionen Euro.

  • Ziele:

  • Schaffen einer globalen Shared-Service-Organisation für Anwendungsentwicklung und Infrastruktur.

  • Gezieltes Offshoring nicht wettbewerbsdifferenzierender Tätigkeiten, dadurch mehr Agilität.

  • Einheitliches Methoden-Framework mit Komponenten wie PMBOK, ITIL, COBIT für eine gemeinsame Sprache in der IT auch mit Lieferanten und Partnern.

  • Vereinheitlichung und Vereinfachung der IT-Infrastruktur.

  • Mehr Perspektiven für Mitarbeiter.

  • Einspareffekte.

  • Globale IT-Governance und Management-Struktur.

  • Ergebnis: Ziele weitgehend erfüllt, jährliche Einspareffekte in Höhe von mehr als 26 Millionen Euro ab 2015.

  • Ansprechpartner: Rainer Janßen, Munich Re.

Trends so früh wie möglich erkennen

Die erste Frage bei derartigen Projekten lautet immer: Wie tief soll die Standardisierung reichen, wie viel Zentralisierung ist gewünscht? Janßens Antwort: "Wir wollten die Infrastruktur und die Anwendungsentwicklung so weit harmonisieren, wie es eben ging." Alles, was nicht wettbewerbsentscheidend sei, müsse nun einmal so einheitlich und kosteneffizient wie möglich gemacht werden, so lautet das Credo des Munich-Re-CIO.

Eine weitgehend standardisierte Umgebung erleichtere ja auch den raschen Zugriff auf alle Unternehmensinformationen. "Unser Geschäftsmodell setzt die schnelle und zuverlässige Verfügbarkeit von Expertenwissen aus sämtlichen Unternehmensbereichen voraus", sagt Janßen. Für eine Rückversicherungsgesellschaft sei es enorm wichtig, Trends so früh wie möglich zu erkennen.

Als Beispiel führt der CIO das rapide Ansteigen von Langzeitverletzungen nach Autounfällen an, das etwa seit 2007 zu beobachten ist: Nachdem immer mehr Menschen über das Handy schnell einen Notarzt herbeirufen konnten, ließen sich deutlich mehr Menschenleben retten; viele Unfallopfer überleben heute trotz schwerer Verletzungen.

Solche Veränderungen erreichen die Rückversicherer nur mit großer Verzögerung und über die Erstversicherer. Heute versucht Munich Re, Veränderungen von Schadensverläufen mit Hilfe von frei verfügbaren - also nicht personengebundenen - Daten im Internet und durch deren Auswertung mit Big-Data-Technologie deutlich früher zu erkennen.

Aus einem Dutzend mach zwei

Standardisierung muss jedoch nicht auf eine Zentralisierung um jeden Preis hinauslaufen. Man brauche immer einen Kompromiss zwischen zentral und dezentral, schränkt der CIO ein: "Wir wollten kein französisches Modell - nach dem Motto: Es gibt kein Leben außerhalb von Paris. Aber wir wollten auch kein deutsches Modell mit 16 Bundesländern; sechs täten es in diesem Fall wohl auch."

Digital Leader aufgepasst! - Foto: IDG

Digital Leader aufgepasst!

Im Zuge des Mithras-Projekts konsolidierte Janßen die weltweit etwa ein Dutzend Rechenzentren auf nur noch zwei Standorte: München und Cincinnati. Wieso ausgerechnet da? "Wir haben schon geschaut, wo wir die nötigen Kompetenzen finden", so Janßens Begründung. Und da in Cincinnati eine Reihe von Versicherungen ansässig sei, habe sich die Stadt im Mittleren Westen der USA als Standort geradezu angeboten: Dort passten lokale Kompetenz und Kostenstrukturen, beispielsweise für Rechenzentrumsflächen, zusammen.

Auf der nachgelagerten IT-Hierarchie-Ebene etablierte Munich Re drei Hubs, die einen Follow-the-Sun-Betrieb ermöglichen: Neben München sind das Princeton in New Jersey und Sydney. Noch eine Ebene tiefer finden sich die sechs Kompetenzzentren; man könnte sie auch als Shared-Service-Zentren bezeichnen. Ihre Aufgabe ist es, sich auf bestimmte Themen zu fokussieren, wobei dem Konzern daran gelegen ist, die Anwendungsentwicklung jeweils nah am Prozess anzusiedeln. Zentren für die Anwendungsentwicklungen befinden sich in München sowie in Cincinnati und Hartford.

Princeton und Toronto hingegen sollen das gesamte Security-Thema verantworten, wobei der kanadische Standort aber auch "die Denke der kleineren Organisation hineinbringen" soll, wie Janßen betont. Sydney bedient vorzugsweise die asiatischen Gesellschaften mit ihren teilweise stark von den europäischen Bestimmungen abweichenden Regularien.

Das Projekt, das drei Jahre dauerte, kostete etwa 20 Millionen Euro - einschließlich der Aufwände für Umzüge, externen Support und die gesamte methodische Vereinheitlichung. Gemessen an der Dauer und dem Umfang scheint das nicht viel. "Das Investment war zum großen Teil nicht finanzieller Natur", bestätigt Janßen: "Viel aufwendiger war es, die Mitarbeiter auf die neuen Strukturen und Verfahrensweisen einzuschwören." Sprich: ein sorgfältiges Change-Management zu betreiben.

Wer einheitliche Prinzipien und Methoden, Werkzeuge und Service-Provider durchsetzen will, stößt zunächst einmal auf Widerstände. Ganz abgesehen vom "gefühlten Verfügbarkeitsverlust", den der CIO den bis dato eigenständigen IT-Einheiten zubilligt.

Hinzu kam ein gewisses Misstrauen gegen die angestrebte Transparenz über Finanzen und Ressourcen. Nicht jeder lokale Manager will die Karten, die er in der Hinterhand hat, auf den Tisch legen.

Unterschiedliche Auffassungen

"Zu Projektbeginn trafen unterschiedliche Firmenhistorien, Management-Kulturen und Auffassungen bezüglich einer State-of-the-Art-IT aufeinander", führt Janßen weiter aus. "Einer stetigen und intensiven Kommunikation bedurft" hätten, wie der CIO darüber hinaus erwähnt, sowohl Fragen der technischen Architektur als auch das Verständnis davon, was es eigentlich heiße, in einer globalen IT-Organisation zu agieren.

In den genannten Projektkosten nicht enthalten sind die Gehälter von vielen der rund 1000 internen IT-Mitarbeiter, die laut Janßen neue einheitliche und standortübergreifende Vorgehensweisen lernen mussten: "Der Change wurde durch die gesamte Organisation umgesetzt." Die Steuerung des Projekts übernahm ein 60-köpfiges Expertenteam.