"Wir haben gerade eine furchtbare Pleite mit Offshore-Anbietern hinter uns", sagt ein Mitarbeiter eines großen deutschen Industrieunternehmens. Ein hochrangiger IT-Manager eines anderen Konzerns lässt seiner Enttäuschung freien Lauf: "Wir und die Inder haben permanent aneinander vorbei geredet." Auf keinen Fall möchten die Herren ihre Namen in der Zeitung lesen. Doch hinter vorgehaltener Hand berichten Insider häufig über die gleichen Probleme: Die Kommunikation mit den Offshore-Dienstleistern klappt nicht wie erhofft, unerwartet oft tauchen - entgegen der Darstellung vieler Anbieter - auch Sprachprobleme auf.
Anders als zu klassischen Outsourcing-Vorhaben gibt es bislang kaum Statistiken über gescheiterte Offshore-Projekte. Etliche Experten gehen aber mittlerweile von einer hohen Dunkelziffer aus. Am häufigsten unterschätzen deutsche Unternehmen offenbar kulturelle Faktoren in der Zusammenarbeit mit dem Servicepartner. "Zu Beginn eines Offshore-Projekts geht die Produktivität erst einmal um 20 Prozent zurück", berichtet Wolfgang Franklin, Vorstandsvorsitzender des CIO Forum Deutschland, Österreich, Schweiz. Dies sei zum großen Teil auf kulturelle Unterschiede zurückzuführen.
Was von den Anbietern häufig als Klischee abgetan wird, scheint sich in der Praxis zu bestätigen. Franklin, ehedem Leiter des "Gartner Executive Program", verdeutlicht seine Einschätzung am Beispiel der Spezifikationen für die zu erstellenden Programme. Während europäische Softwareentwickler eine aus ihrer Sicht fehlerhafte oder unnötige Anforderung offen kritisierten, scheuten indische Programmierer meist den Konflikt.
Ausgeprägtes Hierarchiedenken
Zu den Unternehmen, die bereits erfolgreich Offshore-Projekte abgewickelt haben, gehört die Lufthansa Cargo AG. Trotzdem kritisiert auch CIO Ricardo Diaz Rohr: "Es wird exakt so entwickelt, wie es spezifiziert wurde. Eine Qualitätssicherung durch die Programmierer erfolgt nicht, selbst wenn die Spezifikation offensichtliche Mängel enthält." Ursächlich dafür sei das ausgeprägte Hierarchiedenken indischer Entwickler. Sie verhielten sich tendenziell weniger proaktiv als ihre deutsche Kollegen. Diaz-Rohr: "Es gibt kein Feedback bei unsinnigen Vorgaben."
Andreas Fichelscher, Direktor Organisation und Informatik bei der Deka Bank Deutsche Girozentrale, spricht von einer "anderen Art der Kommunikation in Indien". Auch kleinere Entscheidungen oder Abstimmungen in der Projektarbeit durchliefen nicht selten mehr als 20 Hierarchiestufen. "Der Offshore-Partner tut sich schwer, Probleme rechtzeitig anzusprechen."
Unterm Strich könnten kulturelle Faktoren die versteckten Kosten eines Offshore-Projekts erheblich in die Höhe treiben, warnt Franklin. Diese summierten sich laut Erhebungen mehrerer Marktforscher auf 15 bis 57 Prozent des gesamten Vertragswerts. Schon vor dem Projektstart sollten Unternehmen deshalb die "Total Cost of Offshoring" realistisch einschätzen. Dazu zählten auch andere häufig verdeckte Aufwendungen, etwa für die Anbieterauswahl, den Betriebsübergang, die Entlassung und Abfindung von Mitarbeitern oder das Vertrags-Management. Bis zu ein Jahr dauere es, um den erforderlichen Wissenstransfer zum Outsourcer zu bewältigen und kulturelle Unterschiede "auszubügeln".
Unklare Anforderungen kosten Geld
Dass sich unzureichend oder falsch definierte Anforderungen besonders kostentreibend auswirken können, haben inzwischen auch einige Serviceanbieter erkannt. So stellt etwa der Offshore-Dienstleister Inceda das Thema in den Vordergrund. "Die ökonomischen Folgen unklarer Projektanforderungen sind vielen Unternehmen nicht bewusst", sagt Ulrich Uhlenhut, Geschäftsführer der deutschen Niederlassung. Wer in der Analyse- und Designphase eines Softwareprojekts Fehler mache, werde dafür mit einer "Kostenfortpflanzung" bestraft. In der Implementierungsphase verursache jede falsch oder nicht identifizierte Anforderung bereits sechsmal so hohe Kosten wie zu Projektbeginn. Richtig teuer wird es, wenn solche Defizite erst im laufenden Betrieb erkannt werden. Dann verzehnfache sich der finanzielle Aufwand gegenüber der Implementierungsphase.
Abhilfe schaffe eine methodische Anforderungsanalyse, empfiehlt der Manager nicht ganz uneigennützig. Sein Unternehmen hat dazu eine Methode entwickelt, die jeweils den Nutzungskontext einer Anforderung ermittelt und analysiert. Dazu befragen Spezialisten die Anwender vor Ort und definieren so genannte Kontextszenarien, die später in den Spezifikationen berücksichtigt werden.
Erfolgsentscheidend für Offshore-Projekte ist in vielen Fällen, wie die Verantwortlichen mit den Anfangsschwierigkeiten umgehen und welche Lehren sie daraus ziehen. Lufthansa Cargo beispielsweise sammelte bereits 1999 erste Erfahrungen mit Offshore-Diensten. CIO Diaz Rohr hat daraus eine lange Liste mit "Lessons learned" und Verbesserungsvorschlägen entwickelt. Darunter findet sich auch eine "Verpflichtung zum Mitdenken" für die Offshore-Mitarbeiter, die möglichst vertraglich vereinbart werden solle.
Von den Erfahrungen aus vorangegangenen Outsourcing-Projekten konnten die Hessen offenbar profitieren. Im Jahr 2002 lagerten sie Betrieb und Wartung des Auftrags-Management-Systems an die indische Firma Hexaware aus. Dabei handelt es sich um die zentrale Kernanwendung von Lufthansa Cargo, wie Diaz Rohr betont. Zwar führe die komplexe Aufgabe beim Dienstleister zu einem höheren Personalbedarf als im Inhouse-Betrieb. Dieser Effekt werde aber durch niedrigere Lohnkosten weit überkompensiert. Unterm Strich ergäben sich Einsparungen von 800 000 Euro pro Jahr.
BMW steht noch am Anfang
Noch am Anfang steht dagegen der Automobilkonzern BWM mit seinen Offshore-Bemühungen. Absar Husain, Leiter Group Rechenzentrum Asien, Pazifik Oceania, bevorzugt den Begriff Outtasking, denn bei BMW gehe es nicht um das Outsourcing von Menschen, sondern von Aufgaben. Unter dem Motto "Meet Indian IT@BMW" luden die Bayern im September ausschließlich indische Offshore-Anbieter mit deutscher Niederlassung zu einem Informationstag.
Dabei hatte Husain bereits mögliche Kommunikationsprobleme und Wissensdefizite im Blick: Potenzielle Servicepartner müssen sowohl vertikale als auch horizontale Prozesskenntnisse ausweisen und darüber hinaus eine weitere Forderung erfüllen: "Die Kommunikation mit unseren Mitarbeitern muss in unserer Landessprache erfolgen."