Risikopotenziale in den IT-Prozessen

Prinzipiell ist ein solches Prozedere für jeden einzelnen IT-Prozess notwendig. Aber nicht alle Prozesse haben großen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmensorganisation; von daher reicht üblicherweise eine Konzentration auf die kritischen IT-Prozesse.

Damit wäre also der Leistungsbedarf ermittelt. Aus diesem Ergebnis sind konkrete Kennzahlen abzuleiten, um eine operable Grundlage für eine systematische Qualitätssteuerung zu schaffen. Zudem stellen die Kennzahlen die Bezugsgrößen für die im nächsten Schritt zu realisierende Ist-Analyse der prozessindividuellen Leistungsprofile dar.

Bei dieser Statusaufnahme empfiehlt es sich, die jeweiligen "Service-Owner" anhand von differenzierten Fragebögen zu interviewen. Anhand der Antworten lassen sich Aussagen zum Qualitätszustand des jeweiligen Services treffen. Durch den Vergleich der Ist-Analyse mit dem geforderten Qualitätsprofil erhalten die IT-Verantwortlichen einen konkreten Hinweis, welche Risikopotenziale in den einzelnen Prozessen lauern.

In einem DAX-Unternehmen hat ITSM Consulting ein Modell implementiert, das diese Werte in einem IT-Quality-Index darstellt. Er bildet die bestehenden Leistungsbedingungen konsolidiert in einem Index-Wert ab und macht die Gesamtsituation auf einen Blick erkennbar.

Prüfkonzept auf Basis von CoBIT

Voraussetzung für ein systematisches Management der IT-Prozessqualität ist ein durchgängiges Methodenkonzept, das eine Bewertung der Organisation, Verfahren, Technik und Mitarbeiter umfasst. Es dient quasi als Fragenkatalog zur Qualitätsermittlung und stellt die Analyseprinzipien über alle kritischen IT-Services hinweg dar. In seiner operativen Handhabung sollte es möglichst einfach sein. Hilfestellung für den Aufbau eines solchen Prüfkonzepts bietet das IT-Governance-Framework Cobit.

Ein an den unternehmensindividuellen Anforderungen orientiertes Methodenwerk für das Qualitäts-Management der IT-Services kann sich jedoch nicht auf eine differenzierte Statusanalyse beschränken. Selbst wenn dieses präzise den möglichen Optimierungsbedarf ermittelt, bietet sie für sich genommen noch keine Möglichkeit zur kontinuierlichen Steuerung.

Unternehmen sind dynamische Organisationen, und demzufolge können sich Qualitätsverhältnisse unbemerkt verändern. Aus diesem Grund bedarf es eines Instruments für ein kontinuierliches Monitoring. Es dient dazu, in einem festen zeitlichen Rhythmus oder bei besonderem Bedarf - etwa wenn Leistungsschwächen erkannt werden, ohne dass deren Ursachen ersichtlich sind - den neuen Qualitätsstatus zu ermitteln. Die Kernelemente eines solches Monitoring-Instruments bestehen aus den im Prüfkonzept entwickelten Fragen zur Qualitätsbewertung, den zughörigen Kennzahlen und Prozess-Tool mit Automations- und Auswertungsfunktionen.

Das Monitoring ähnelt der initialen Statusaufnahme. Lediglich der Analyseumfang kann variieren. Die Tool-Unterstützung hilft, den Aufwand zu reduzieren. Hier ist sie notwendiger als in der Ausgangsanalyse, wo eine solche technische Implementierung den Projektaufwand deutlich komplexer gestalten würde. (qua)

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