Die Basis war schon gelegt
Das Team musste keineswegs ganz von vorn beginnen: Ein Helpdesk war bereits etabliert, es gab einen Change-Management-Prozess, die IT-Assets waren in einer Configuration Management Data Base (CDMD) abgelegt. Diese CDMD war auf der Basis von SAP-ERP-Lösungen umgesetzt worden. So stellte sich laut Troschke "auch nie die Frage nach einem weiteren Tool". Die zugehörigen IT-Prozesse waren im QM-Handbuch detailliert beschrieben.
Doch in dieser gewachsenen Struktur waren viele Prozesse nicht vollständig miteinander verzahnt, Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geregelt. Das Management und die Mitarbeiter hatten keine wirkliche Transparenz über die Qualität der einzelnen Prozesse.
Was war zu tun? 2006 wurde die Sirius Consulting & Training AG mit einer Analyse beauftragt. Das Ergebnis: Eine IT-Service-Management-Lösung auf der Basis von Itil und SAP ERP versprach genügend Potenzial, um die Serviceprozesse schlanker und effizienter zu machen. Mit dem Beratungsunternehmen arbeitete K+S im gesamten Itil-Einführungsprogramm zusammen, einem mehrjährigen Vorhaben, das in unterschiedliche Projekte unterteilt wurde.
Am Anfang stand das Vorgehensmodell
Allen Beteiligten war klar, dass ein Komplettumbau der bestehenden Prozesse nur Schritt für Schritt geschehen konnte. Die größte Herausforderung in der Umsetzungsphase waren das Motivieren und Mitnehmen der Mitarbeiter. Im ersten Einführungsprojekt "Incident- und Problem Management" wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, das zum Standard für alle folgenden Prozesseinführungen werden sollte. Es sollte von Anfang an eine gute Einführungsqualität und eine kontinuierliche Verbesserung der jeweils definierten Prozesse gewährleisten.
In der Analyse und Prozessdokumentation wurden zunächst die Prozesse für die IT-Services der K+S kundenspezifisch definiert. Besondere Aufmerksamkeit bei der Neugestaltung schenkte das Team verbesserten Abläufen und Rollendefinitionen sowie der Feinabstimmung zwischen den einzelnen Fachteams.
Nun mussten die neuen Prozesse mit Leben gefüllt und verinnerlicht werden. Der Schlüssel zum Erfolg bestand darin, die Mitarbeiter frühzeitig in das Prozessdesign einzubinden, so dass sie mitreden und mitgestalten konnten. "Trotz der hohen Belastung haben alle an einem Strang gezogen, weil sie wussten, dass es der richtige Weg ist" erinnert sich Troschke.
Mit einer relativ kleinen Mannschaft musste ein breites Spektrum von Aktivitäten abgedeckt werden. In dieser Situation sei es wichtig, dass die Prozesse klar beschrieben sind und die Mitarbeiter ihre Entscheidungsspielräume kennen, erläutert Troschke: "Das Ziel sind standardisierte Abläufe. Denn die Erfahrung zeigt, dass in der IT die meiste Effizienz durch unabgestimmtes Handeln verloren geht." Echte Prozessorientierung bedeute: Es gibt für jeden Prozess einen Verantwortlichen und ein definiertes Ziel, dessen Erreichung messbar sein muss.