IT-Services: Mehr Nischen tun sich auf

Sabine Prehl ist freie Journalistin und lebt in München.
Durch die Beauftragung von Sublieferanten entsteht eine komplexe Zulieferindustrie.

Im Zuge der Konsolidierung werden immer mehr kleine IT-Dienstleister von den Großen geschluckt. Gleichzeitig jedoch führen globale Sourcing-Strategien und Industrialisierung zu einer zunehmenden Fragmentierung der Lieferkette, die neue Nischen für spezialisierte Anbieter eröffnet.

Hier lesen Sie …

  • Warum große IT-Dienstleister Lowend-Services zunehmend an Sublieferanten auslagern;

  • welche Vorteile Anbieter und Anwender davon haben;

  • welche Chancen diese Entwicklung für Nischen-Player bietet;

  • warum die Zahl der IT-Serviceanbieter trotz fortschreitender Marktkonsolidierung nicht abnehmen wird.

So beobachten die Marktforscher von Berlecon Research, dass große IT-Serviceanbieter bestimmte Tätigkeiten verstärkt an Sublieferanten übergeben, um sich auf ihre Kundenbeziehungen sowie auf margenträchtige Segmente am oberen Ende der Wertschöpfungskette konzentrieren zu können. "Für viele IT-Dienstleister liegt der Schluss nahe, dass sie sich zwar gegenüber ihren Kunden breit aufstellen, aber nicht alles selbst machen müssen", bringt es Andreas Stiehler, Senior Analyst bei Berlecon, auf den Punkt. "Eine ganze Reihe von IT- und TK-Aufgaben sind mittlerweile Commodity, und es gibt genug Spezialisten, die sie besser oder billiger erledigen."

Andreas Stiehler, Berlecon: "Durch Industrialisierung und Globalisierung wird der IT-Servicemarkt vielschichtiger."
Andreas Stiehler, Berlecon: "Durch Industrialisierung und Globalisierung wird der IT-Servicemarkt vielschichtiger."

Vor allem im Lowend-Segment sind fokussierte Player gefragt. Mit Field-Services beispielsweise kann ein Anbieter, der für seine Kunden auch Transformations- und Innovationsleistungen erbringt, heute kaum noch Geld verdienen. So hat IBM schon vor geraumer Zeit spezialisierte Partner in dieses Geschäft eingebunden, die dank ihres verzweigten Niederlassungsnetzes auch in kleineren Städten vertreten sind. "Eine solche Struktur wäre für einen Full-Service-Dienstleister wie IBM zu teuer", begründet Klaus Holzhauser, Senior Consultant beim Beratungsunternehmen Pierre Audoin Conusultants (PAC) diesen Trend.

"Desktop- und Field-Services sind vielfach Commodity", bestätigt Peter Kreutter von der WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar. "Früher oder später machen das vielleicht auch Unternehmen wie DHL oder UPS, die einfach nur eine hohe Distributionskompetenz haben." Für kleine Anbieter ist es in der Regel schwer, solche Leistungen direkt – also ohne den Vertrag mit einem großen IT-Dienstleister - an den Kunden zu bringen: "Einzeln werden solche Module oft nicht ausgeschrieben", beobachtet Kreutter. "Im Trend liegen weltweite Verträge, und die können nur größere Player gewinnen, die Sicherheit und Glaubwürdigkeit bieten."

Auch den Netzwerkbetrieb im Kundenauftrag lagern größere IT-Dienstleister gern aus, weil er mit ihrem klassischen Geschäft nicht viel zu tun hat. So hat das IT-Beratungshaus Capgemini sein gesamtes Netzgeschäft an die BT Group übergeben. Um die Rechenzentren kümmert sich ebenfalls ein Sublieferant: der Datacenter-Spezialist IXEurope. "Unsere Kernkompetenzen beziehen sich auf Transformationsprojekte und Transformations-Outsourcing ", begründet Jörg Otto, Leiter Business Delvelopment Outsourcing bei Capgemini, diese Entscheidungen.

Nischen-Player oder Full-Serviceanbieter? Bei umfassenden Deals geht der Trend zu gemeinsamen Lösungen.

Nischen-Player

Full-Serviceanbieter

Kontakt zum CEO

einfach

schwierig

Planung und Vertragsgestaltung

Anbieter zeigt großes Interesse und Entgegenkommen, weil er auf den Deal angewiesen ist.

Gute Konditionen sind schwerer zu bekommen.

Organisation

Deals beruhen mehr auf persönlichen Beziehungen als auf formalen Kriterien.

Formale Aspekte haben einen hohen Stellenwert.

Prozessverbesserung

Weniger ausgeprägte Orientierung an Standards wie Six Sigma oder CMM (Capability Maturity Model).

Strikte Orientierung an CMM.

Fachwissen

Sehr ausgeprägt, dafür fehlt es in der Regel an Business-Know-how.

Know-how-Transfer erfolgt häufig über Mitarbeiterübergang im Rahmen des Deals.

Oft spielt dabei auch die Reputation des Anbieters eine Rolle, meint Kreutter: "Ein Unternehmen wie Accenture dürfte sich schwer tun, Lowend-Services selbst zu erbringen, da die ja völlig andere Preispunkte und ein komplett anderes Selbstverständnis haben als etwa die Strategieberatung", erläutert der Experte. "Wenn ein Händler einen Bentley für 120.000 Euro und einen Skoda für 8000 Euro im Laden stehen hat, ergibt das ein diffuses Bild, das beim Kunden nicht gut ankommt."

Der Trend, für Spezial- und Lowend-Aufgaben zunehmend Sublieferanten zu beauftragen, hat zur Folge, dass im IT-Servicemarkt eine komplexe Zulieferindustrie – ähnlich wie in der Automobilbranche – entsteht. Für Kreutter wäre dies eine logische Konsequenz aus der derzeitigen Größe des IT-Servicemarkts: "Ab einem gewissen Marktvolumen macht es für die Anbieter in strategischer Hinsicht Sinn, sich thematisch zu fokussieren. Dadurch kommt es zwangsläufig zur Arbeitsteilung."

Dabei bildeten sich entsprechend den jeweiligen Kompetenzen der einzelnen Player hierarchische Strukturen heraus – ähnlich wie bei einer Pyramide: Ganz oben stehen die große Anbieter á la IBM und Capgemini, die man in der Automobilindustrie als "Systemzulieferer" bezeichnen würde und mit denen die Anwender umfassende Verträge für komplette Teilbereiche abschließen. Sie steuern den Gesamtvertrag und erbringen bestimmte Dienste selbst. Andere Services beziehen sie von Spezialisten, die als Sublieferanten einzelne Teilfunktionen übernehmen. Dass sich diese Entwicklung gerade jetzt vollzieht, ist kein Zufall, meint Kreutter: "Eine Spezialisierung auf bestimmte Bereiche setzt stabile Standards voraus, die nur bei einer gewissen Reife des Markts gegeben sind. Und genau diese Trends zeichnen sich derzeit ab."

Auch nach Ansicht von Capgemini-Manager Otto ist die Entstehung von Zulieferstrukturen vorrangig auf die Reife des IT-Servicemarkts zurückzuführen. Hinzu komme der Globalisierungsdruck, dem alle Anbieter ausgesetzt seien. Vor diesem Hintergrund müssten sich die Marktteilnehmer verstärkt fragen, wo ihre Stärken liegen und wie sie sich von den Wettbewerbern abgrenzen können. "Das läuft in der Regel darauf hinaus, dass man das weniger profitable Servicegeschäft auslagert", erläutert Otto. Zudem gebe es zumindest im Lowend-Segment sehr spezialisierte Outsourcing-Bereiche, in denen ein fokussierter Anbieter unter Umständen bessere Leistungen erbringe.

Ein willkommener Nebeneffekt ist dabei die größere Glaubwürdigkeit in den Augen der Anwender: "Ein IT-Dienstleister, der dieselbe Strategie anwendet, die er seinen Kunden empfiehlt, hat natürlich ein gutes Verkaufsargument", konstatiert Berlecon-Analyst Stiehler. "Wenn ein Anbieter behauptet, in allen Bereichen – egal ob IT oder TK – gleichermaßen kompetent zu sein, sieht das auf dem Papier vielleicht gut aus. Aber eigentlich wissen die Anwender heute, dass jeder IT-Dienstleister nur in gewissen Bereichen wirklich gut ist", bestätigt Kreutter. Das zeige auch der anhaltende Trend zum selektiven Outsourcing.

Fokussierte Anbieter passen laut einer Studie der London School of Economics im Auftrag von Logica CMG besonders gut zu diesem "Best-of-Breed"-Ansatz (siehe Kasten: "Full-Service-Anbieter oder Nischen-Player"), von dem jetzt auch die großen IT-Dienstleister zunehmend Gebrauch machen. Der Endanwender kann davon wiederum profitieren: Im Idealfall erhält er die jeweils besten Leistungen, braucht aber nur einen einzigen Vertrag abzuschließen - egal wer die Services letztlich erbringt. "Der Kunde muss also nicht mehr so viele Dienstleister managen", beschreibt Capgemini-Manager Otto die Vorzüge des Zuliefermodells. Entscheidend ist dabei allerdings, dass der Anwender den Hauptvertragsnehmer bei Qualitätsmängeln in die Pflicht nehmen kann.

Während die großen IT-Dienstleister von einer geringeren Fertigungstiefe und die Anwender von weniger Steuerungsaufwand profitieren, eröffnet die Entwicklung den kleineren Anbietern interessante Wachstumsperspektiven. Eine Vorraussetzung, um sich erfolgreich als Zulieferer großer IT-Dienstleister zu positionieren, ist laut Berlecon jedoch, dass die Sublieferanten die Industrialisierung und Internationalisierung ihres Geschäfts selbst vorantreiben. Als Beispiel nennen die Analysten die Firma Ravacom, die für die Kunden großer IT-Serviceanbieter Softwarepakete individuell anpasst und deren Rollout betreut. Der Lieferprozess, einschließlich der Einbindung von Nearshore-Ressourcen, ist dabei nach industriellen Normen gestaltet. Offensichtlich trifft dieses Angebot auf Interesse: Auf der Referenzliste des erst seit 2004 bestehenden Unternehmens finden sich namhafte IT-Serviceanbieter wie Hewlett-Packard, Bechtle, SBS (heute SIS) und Computacenter.

Angesichts der verstärkten Outsourcing-Aktivitäten großer IT-Dienstleister ist damit zu rechnen, dass die Zahl der Player im IT-Servicemarkt trotz Konsolidierung nicht abnehmen wird. "In der Top-Liga wird nur noch eine Handvoll Anbieter spielen, dafür wird es mehr Nischen für spezialisierte Zulieferer geben", prognostiziert Kreutter. Die Großen verlören dadurch keine Kunden, sondern verminderten nur ihre Wertschöpfungskette. Umsatz sei im IT-Servicegeschäft aber ohnehin nicht mehr das wettbewerbsentscheidende Kriterium: "Vielmehr wird die Fähigkeit, bestehende Kunden zu halten und die Profitabilität zu erhöhen, auf lange Sicht an Bedeutung gewinnen."

"Durch Industrialisierung und Globalisierung wird der Markt nicht enger, sondern vielschichtiger", bestätigt Berlecon-Analyst Stieler. Allerdings hat diese Entwicklung auch ihre Schattenseiten: Nicht nur Spezialisten, auch Billiganbieter wie A&O, die auf Masse setzen und auf Kosten der Mitarbeiter sparen, erhalten dadurch mehr Raum.