IT-Konsolidierung, ERP-Einführung

IT reloaded – Rundumerneuerung bei Miele

Karin Quack arbeitet als freie Autorin und Editorial Consultant vor allem zu IT-strategische und Innovations-Themen. Zuvor war sie viele Jahre lang in leitender redaktioneller Position bei der COMPUTERWOCHE tätig.
Der Haushaltsmaschinenhersteller hat unter anderem seine Geschäftsprozesse überarbeitet und Template-basierend eine neue ERP-Software eingeführt.
Aufgeräumt sieht es jetzt in der IT der Miele & Cie. KG aus.
Aufgeräumt sieht es jetzt in der IT der Miele & Cie. KG aus.
Foto: Miele

Wenn die IT-Kosten – gemessen am Benchmark – zu hoch sind, kann es sich dabei um eine Momentaufnahme handeln. Kritisch wird es erst, wenn sich daraus ein Trend entwickelt. Genau das stellte die Miele & Cie. KG, Gütersloh, vor fünf Jahren fest: Der Anteil der IT-Ausgaben am Umsatz war über die Jahre permanent gestiegen und drohte, weiter anzuwachsen. Es war diese fortgesetzte Zunahme, die Miele Sorgen bereitete.

Folglich fragte sich das Management: Woran liegt es, dass wir ständig mehr für die IT ausgeben, ohne dafür deutlich mehr zu bekommen? Bei der Antwort auf diese Frage ließ sich Miele von dem Düsseldorfer Beratungsunternehmen Droege & Comp. GmbH unterstützen. "Gemeinsam haben wir festgestellt, dass unsere Systemlandschaft sehr heterogen, weil historisch gewachsen war", beschreibt Prokurist und IT-Leiter Christian Grotowsky das Ergebnis der Ist-Analyse.

Teure Heterogenität

Miele ist ein Familienunternehmen mit 16.000 Mitarbeitern in 38 Ländern. Bei den Auslandsniederlassungen handelt es sich meistenteils um Vertriebsgesellschaften unterschiedlichster Größenordnungen. Die Ländergesellschaften hatten in der Regel jeweils die Anwendungen installiert, die sich aus ihrer Perspektive am besten dazu eigneten, ihre tägliche Arbeit zu unterstützen.

Darunter gab es zwar durchaus schon einige SAP-Installationen. Aber bekanntlich kann sich eine SAP-Implementierung von einer anderen mindestens so sehr unterscheiden wie ein Indianerstamm in Nord-Dakota von einem in Südarizona. "Allein zwischen den R/3-Releases 3.1 und 4.7 hatten die einzelnen Gesellschaften so viel am Standard verändert, dass das System nicht mehr wiederzuerkennen war", erläutert Grotowsky.

Die Systeme wurden nur zum Teil zentral supportet. Einige Vertriebsgesellschaften hielten für die Systemwartung eigene Teams vor. "Um die Kosten unter Kontrolle zu bekommen, mussten wir die Systemvielfalt also dringend harmonisieren", fasst der CIO zusammen.

Die Marschroute

Der IT-Umbau bei Miele soll folgende Ziele erreichen:

  • eine vernünftige Leistungsverrechnung,

  • ein durchgängiges Anforderungs-Management,

  • die Harmonisierung der Geschäftsprozesse und

  • das Anpassen der IT-Prozesse an die neuen Business-Prozesse.

Landesfürsten mit Ansprüchen

Der heterogenen IT-Welt entsprach ein bis dato rudimentäres Anforderungs-Management (siehe auch: "Von der Beschaffung zur Beratung"). In den meisten Unternehmen ist damals wie heute der systematische Umgang mit Projektvorschlägen und -anträgen eher die Ausnahme als die Regel. Das bedeutet: Die Auswahl der Projekte ist wenn nicht willkürlich, so doch wenig transparent.

Die wichtigsten Anwendungen in den Landesgesellschaften drehen sich um die Themen Vertrieb und Service. Gerade in diesem für sie wettbewerbsentscheidenden Bereich tendieren die Fachbereiche zu einem gewissen Absolutismus. Die Anforderungen der jeweiligen "Landesfürsten" unter einen Hut zu bringen sei keine leichte Aufgabe gewesen, bestätigt Miele-CIO Grotowsky.

Hier kann ein vernünftiges Anforderungs-Management Wunder wirken. "Dadurch ändert sich die Kultur", konstatiert Torsten Frankenberger, Partner bei Droege & Comp. Plötzlich seien die Fachbereiche gezwungen, ihre Anforderungen zu präzisieren, den erwarteten Nutzen für ihre Kollegen aus anderen Ressorts verständlich darzustellen und das gewünschte Projekt in einen transparenten Wettstreit mit anderen zu schicken.

Diese Vorgehensweise sorgt nicht nur für eine an den Unternehmenszielen gemessen sinnvolle Priorisierung der IT-Vorhaben. Unter dem Strich senkt sie auch die Projektkosten – "allein dadurch, dass Projekte mit ähnlichen Anforderungen zusammengefasst beziehungsweise aussortiert werden", führt der IT-Chef aus. Last, but not least nehme ein systematisches Anforderungs-Management den Entscheidungsdruck von den Schultern des IT-Managers: "Nicht die IT muss die Entscheidung vertreten, sondern die Kollegen aus den Fachbereichen sind verantwortlich."