Wer kennt das nicht: Zwischen Fachbereich, Prozess-Management und den SAP-Profis im Unternehmen ist eine intensive Diskussion entfacht, wie eine Business-Anforderung elegant, schnell und ohne großen Aufwand auf IT-Seite abgebildet werden kann. Wie so oft in diesen Fällen schwankt die Lösungsfindung zwischen "verbogenem" Standardprozess, kreativer Individualprogrammierung und Eskalation in höhere Management-Sphären. "In dieser Situation halte ich meine Mitarbeiter an, das Heft bewusst in die Hand zu nehmen und den weiteren Verlauf aktiv zu moderieren", erzählt Christian Niederhagemann, CIO des Anlagenbauers KHS aus Dortmund.

Für den IT-Leiter ist Moderationstalent eine unerlässliche Eigenschaft, die IT-Profis heutzutage mitbringen müssen, um in der neuen Rolle der IT bestehen zu können. Die moderne Business-IT sei kein reiner Dienstleister mehr und die IT-Experten hätten zunehmend die Rolle eines Sparrings-Partners für die Fachabteilungen inne. So ist für Niederhagemann klar: "Aus meiner Sicht sind es drei wesentliche Eigenschaften, die ein erfolgreicher Mitarbeiter in der IT hierzu insbesondere mitbringen muss: Moderationstalent, Empathie und die Bereitschaft, neue Wege gehen zu wollen." In der oben geschilderten Diskussion könnten IT-Mitarbeiter mit Moderationstalent und dem richtigen Gespür für die Situation in der Regel rasch alle Beteiligten wieder an den Tisch zurückholen und das Gespräch auf die Sache – das gemeinsame Unternehmensinteresse – zurücklenken.

In solchen Situationen ist kein Platz für Eitelkeiten oder Eigeninteresse, ist Niederhagemann überzeugt. Vielmehr sei Kreativität gefragt, auch einmal neue oder unkonventionelle Wege zu gehen: "Ich unterstütze meine Leute gezielt darin, im Rahmen definierter Leitplanken bewusst gegen den Strom zu denken." Denn häufig fänden sich einfache und intelligente (IT-)Lösungen, sobald die Mitarbeiter den Mut aufbringen, eingetretene Pfade zu verlassen und einmal den Blickwinkel der anderen beteiligten Parteien einzunehmen.

Die Perspektive wechseln

Und damit sind wir beim Thema Empathie. Ein Soft Skill, der nicht nur Niederhagemann am Herzen liegt, sondern auch den CIOs Dirk Müller von Franz Haniel & Cie, Hartmut Willebrand von Aon Holding und Gilbert Riegel, bisher bei der Gigaset-Gruppe. Gerade weil die Rollenprofile im IT-Umfeld eine Vielzahl von Schnittstellen besitzen – in die IT-Organisation selbst, zu den IT-Dienstleistern und vor allem in die unterschiedlichen internen Unternehmensbereiche – sei die Fähigkeit zum Perspektivwechsel beziehungsweise Einfühlungsvermögen wichtig, so Riegel. Es gehe also darum, „den Ansprechpartner an dem Punkt abzuholen, wo er vom Wissen her steht, und ein Verständnis für die Rahmenbedingungen aber auch für seine ganz individuelle Handlungsperspektive zu entwickeln." Die Fähigkeit zum Perspektivwechsel reduziert nach Riegels Erfahrung Missverständnisse und potenzielle Widerstände.

IT-Experten müssen analytisch denken, teamfähig und vor allem kommunikativ sein, findet Christoph Böhm. Denn nur so klappe eine enge Abstimmung mit und Anbindung an die Business-Units eines Unternehmens. Gerade die Kommunikationsfähigkeit hält der CIO Central Europe von Vodafone für zentral wichtig. IT-Mitarbeiter müssten nicht nur untereinander kommunizieren, sondern auch die Anforderungen der Business Units verstehen und diese für die jeweils andere Gruppe übersetzen. "Dies ist eine Schlüsselkompetenz, da die Aufgaben einer modernen IT nicht nur darin bestehen, die Business-Anforderungen in der IT abzubilden, sondern ebenfalls darin, mögliche Potenziale aus der IT an die Business Units zu kommunizieren, so dass sie nachvollziehen können, welche Auswirkungen und Chancen ein derartiger Schritt auf sie haben würde."

Die analytische Kompetenz hält Böhm für eine notwendige Ergänzung zur Kommunikationsfähigkeit ebenso wie die Teamfähigkeit: "Mitarbeiter in der IT arbeiten grundsätzlich in Teams, heute meist in gemischten internationalen Teams mit Beteiligung internationaler Partner oder Kollegen."

Ohne Leidenschaft geht es nicht

Für Jan Brecht gehört der Teamgedanke als CIO des Sportartikelherstellers Adidas schon von Haus aus zur Grundausrüstung seiner Mitarbeiter: "Für uns als sportliches Unternehmen sind Teamgeist und Verantwortungsbereitschaft entscheidende Eigenschaften für Innovation und Erfolg." Aber auch die Begeisterung für den Job darf nicht fehlen: "Wir suchen Mitarbeiter, die mit Leidenschaft und Herzblut dabei sind. Daraus ergeben sich meist alle weiteren Soft Skills." Günter Weinrauch, IT-Leiter vom ADAC, wünscht sich ebenso "Engagement und Ownership" von seinen Mitarbeitern und erklärt: "Um perfekte Lösungen zu schaffen, muss man von seiner Arbeit begeistert sein. Reiner Dienst nach Vorschrift ohne emotionales Engagement kann nie zu herausragenden Lösungen führen."

Skills abhängig von der Rolle

Nicht jeder IT-Mitarbeiter kann alle Skills mitbringen. Immer kommt es auch auf die spezielle Funktion an, in der er tätig ist. Für Christian Ley, CIO vom Automobilzulieferer Brose spielen zwar Team- und Kommunikationsfähigkeit, strukturiertes Denken, hohes Qualitätsbewusstsein, Konfliktfähigkeit, soziale und teils auch interkulturelle Kompetenz eine große Rolle, aber: "Natürlich erwarte ich nicht von jedem meiner Mitarbeiter eine gleich starke Ausprägung dieser Soft Skills. Das ist letztendlich auch abhängig von der Aufgabe des Einzelnen." Bei einem Mitarbeiter im Service-Desk beispielsweise setze er eine eher hohe Kundenorientierung voraus, bei einem Softwareentwickler eher strukturiertes Denken. "Alle Mitarbeiter unserer Mannschaft sollten allerdings mit einem gesunden Maß an Pragmatismus ausgestattet sein", ergänzt Ley.

Klaus Neumann, Leiter des Bereichs IT in der KfW-Bankengruppe, sieht das ähnlich: "An der Schnittstelle zum Kunden, also zum Anwender in unserem Fall, brauchen wir Leute, die offen und kommunikativ sind." Wichtig seien für die KfW zudem Konfliktfähigkeit und eine lösungsorientierte Sicht. "Kann jemand nicht mit Konflikten umgehen – und die gibt es immer – oder denkt einer nur in Problemen, dann ist er nicht der Richtige für die IT-Abteilung."

Soft Skills erkennen

Wie jedoch kommt man den weichen Qualifikationen der Bewerber auf die Spur? Papier ist geduldig, und es gehört heute geradezu zum Standard, in seinem Anschreiben oder Lebenslauf zu formulieren, man sei all das, was sich der Arbeitgeber wünscht - teamfähig, kommunikativ und konfliktfähig und noch viel mehr. Die meisten CIOs setzen daher auf das persönliche Gespräch mit dem Kandidaten. "Soft Skills transportieren sich zum Teil bereits beim ersten Kennenlernen", so KfW-Manager Neumann. "Wie jemand einen Raum betritt, wie er sich gibt und wie er kommuniziert, verrät einem sehr viel."

Das findet auch Adidas-CIO Brecht, der vor allem nach der Leidenschaft der Bewerber sucht: "Erkennen kann man jemanden mit Herzblut bereits in den ersten zwei Minuten eines Gesprächs." Brose-Mann Ley meint sogar: "Ob ein Bewerber über die erforderlichen Soft Skills verfügt, ist aus meiner Sicht nur im persönlichen Gespräch verifizierbar." Gigaset nutze gerne Fallbeispiele, anhand derer erkennbar ist, wie sich ein Kandidat fachlich einbringt und persönlich verhält. Die Bewerbungsunterlagen selbst sind seiner Meinung nach wenig aufschlussreich, sie bieten bestenfalls Indikationen.

Für ADAC-Mann Weinrauch steht ebenfalls das persönliche Gespräch ganz oben. Aber auch Assessment-Center, die in seinem Unternehmen für angehende Führungskräfte Pflicht sind, könnten ein Licht auf die Soft Skills werfen. Und manchmal hilft dann doch der Blick in die Bewerbungsunterlagen: Ein zu geradliniger Lebenslauf ohne Besonderheiten beispielsweise zeuge häufig von einer eher eindimensionalen Denkweise, hat Weinrauch beobachtet.

Auch Aon-Holding-CIO Willebrand wirft unter dem Gesichtspunkt Soft Skills einen Blick in die Bewerbungsunterlagen. Ist ein Bewerber etwa ehrenamtlich engagiert – auf dem Dorf in der Feuerwehr – oder Mitglied im Sportverein oder betreibt einen Mannschaftssport, so könne er daraus durchaus einen Anhaltspunkt für die Persönlichkeit des Bewerbers erhalten.

Riegel von Gigaset gleicht Lebenslauf und Anschreiben mit dem ab, was der Bewerber in der direkten Kommunikation vermittelt und wie er auftritt: Ist er freundlich, höflich? Wie ist sein verbales und non-verbales Auftreten? Um bestimmte Soft Skills abzuklopfen, lässt er sich gerne konkrete Fallbeispiele aus der beruflichen Praxis des Bewerbers im Vorstellungsgespräch schildern – mit Fokus auf die Skills, die für den Fall erfolgsentscheidend waren. Oder er schildert selbst ein konkretes Fallbeispiel, für das der Kandidat ein Lösungsszenario entwickeln muss. Dadurch könne er Reaktionen, Denkmuster und die Vorgehensweise des Bewerbers kennen lernen.

Und wie ermittelt man die viel beschworene Kundenperspektive? "Ich stelle Fragen zum Prozessverständnis, indem ich typische Arbeitssituationen im Zusammenspiel mit unseren internen Kunden schildere. Aber auch mein Bauchgefühl entscheidet", sagt Haniel-CIO Müller. Im Zweitgespräch komme dann immer noch ein Experte aus der Personalabteilung dazu, der dabei mithelfe, den Menschen hinter dem Bewerber zu ergründen.

Es muss auf beiden Seiten passen

Für IT-Bereichsleiter Neumann von der KfW sind zudem Arbeitszeugnisse aufschlussreich, da sie viel über das Potenzial eines Bewerbers aussagen oder ein Licht auf die Aspekte werfen, die fehlen. „Das ist besonders wichtig bei der Einschätzung von Einsteigern, die ja noch mit uns wachsen wollen“, so Neumann. Im persönlichen Gespräch taste man sich dann weiter an den Bewerber heran, lerne ihn kennen und umgekehrt: „Es soll ja auf beiden Seiten passen.“ Sein Tipp für die Kandidaten: „Je offener ein Bewerber ist, desto besser.“ Und Authentizität sei wichtig, denn sonst könne kein Vertrauen entstehen – und um Vertrauen gehe es auch beim Bewerbungsprozess: „Denn wenn ich jemanden einstelle, dann schenke ich ihm damit das Vertrauen, den Job kompetent zu erledigen.“

Und manchmal kann man sich auch täuschen, wie KHS-CIO Niederhagemann berichtet. Er habe vor einigen Jahren einen Kandidaten für die Position eines Business Consultant interviewt. Dieser habe zunächst eher desinteressiert und abwesend gewirkt. Gegen Ende des Gesprächs hatte er jedoch die richtigen Antworten auf alle Fragen und widerlegte mit präzisen Worten die von Niederhagemann aufgestellten Behauptungen, so der CIO. Niederhagemann: „Ich habe ihn sofort eingestellt.“

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