Das Besondere im Vergleich zu anderen Branchen ist, daß kaum Optionen bestehen, dieser stürmischen Entwicklung zu entrinnen, da einige Wachstumsfaktoren nicht nur inhaltlich bestimmt sind, sondern bereits feste Termine aufweisen:

- der 1. Januar 1999 mit Einführung der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion und

- der 1. Januar 2000 mit der Datumsumstellung.

Diese Termine gelten für Großbanken ebenso wie für kleinere, private Kreditanstalten. Sie betreffen die Mehrzahl - schätzungsweise 70 Prozent - der klassischen Kernanwendungen, in der Regel zwanzig Jahre alte Programmkomplexe.

Für die Großbanken bedeutet dies einen ungeheuren Transformationsaufwand, aber gleichzeitig auch die Chance, die IT-Anwendungen substantiell den inzwischen veränderten Geschäftsprozessen anzupassen. Daher ist jetzt die Zeit für Workflow-Analysen gekommen, um speziell diesen Investitionen eine strategische Nutzenformel zuzuordnen. Und es ergibt sich automatisch die Chance, Plattform-Updates vorzunehmen, die auch konsequent erfolgen können und sich nicht - wie bisher in anderen Branchen üblich - der Patchwork-Methode bedienen.

Man sollte dabei an die Grenzen heute erkennbarer Technologien gehen, höchste Modularität praktizieren und soviel Standardsoftware wie möglich einsetzen, daneben aber hausgemachte Proprietäten vermeiden.

Für die kleineren Privatbanken, von denen es in Deutschland über 100 gibt, bedeutet dieser Umstellungszwang in vielen Fällen, sich für Outsourcing-Lösungen zu entscheiden. Auch das ist ein hoher Initialaufwand, der aber die konzeptionelle Chance bietet, sich der wenig konstruktiven Aufgabe zu entziehen, die Entwicklung der IT selbst nachvollziehen zu müssen. Überall dort, wo Wettbewerbsvorteile durch fehlende DV-Fachkräfte in Gefahr geraten, ist Outsourcing die richtige Entscheidung.

Dabei können die Rechenzentren von Banken oder Dienstleistungs-RZs die geeigneten Partner sein. Wichtig ist die sorgfältige Vorbereitung, die Aufnahme der aktuellen Kostenstruktur und die Entwicklung einer eigenen operativen und finanziellen Zielfunktion, die in einer transparenten Ausschreibung an Outsourcing-Anbieter herangetragen wird.

Die bisher operativen Kräfte können zum großen Teil in Geschäftsprozeßanalysen sowie in nutzerorientierte Servicefunktionen überführt werden; zum Teil werden sie auch von Outsour- cing-Anbietern übernommen.

Neben den Pflichtprogrammen zur Neuorientierung im Bereich IuK haben die Organisationen der Kreditwirtschaft einen erheblichen Bedarf an Kürprogrammen umzusetzen.

Einige davon seien hier vorgestellt:

- Verbesserung der Kosten-Nutzen-Struktur im Filial-Banking durch günstigere Vertriebswege (Direktbanking, Bank-in-Shop-Konzepte),

- verstärkter Einsatz von SB-Technik (Chipkartentechnik, Mehrfunktionsgeräte),

- Verstärkung des Home-Banking durch Verlagerung der Eingabetätigkeiten auf die Kunden sowie

- Substitution personalintensiver Prozesse durch zusätzlichen Einsatz von IuK-Technik.

Entwicklung wirksamer Servicekonzepte

Die Automation bringt zwar einerseits spürbare Entlastungen mit sich, andererseits führt sie aber auch zu leeren Schalterhallen, so daß gezieltes individualisiertes Kunden-Marketing notwendig wird, um die Kunden wieder zurückzuholen. Neue Kundeninformationssysteme, Simulations- und Prognosemodelle sind dabei unvermeidbar. Da allgemeine volkswirtschaftliche Modelle nicht mehr ausreichen, sind Markt- und Kundenmodelle gefragt. Mit der Folge, daß Daten, komplexe Data-Warehouse-Konzepte und flexible Auswertungssysteme weiter zunehmen.

Neue Formen des elektronischen Bankings entstehen via Internet. In einer vernetzten Struktur mit elektronischen Warenhäusern und Dienstleistern - Schlagwort: Electronic Commerce - wird eine völlig neue Form kommerzieller Interaktion generiert. Die Banken sind integraler Eckpfeiler dieser Netzwerke. Von ihnen wird höchstmögliche technische Verfügbarkeit und größtmögliche Integrationskompetenz erwartet. Das Menetekel, das Bill Gates an die Wand warf, "we need banking, no banks", bringt das Thema auf den Punkt.

Die bisher gegen diese Entwicklung ins Feld geführten Beden-ken in bezug auf Sicherheit sind temporär und nicht grundsätzlich. Initiativen in den USA wie das Projekt "Integrion" des Bankenverbundes im Schlepptau der IBM oder die Kooperation von Microsoft, Intuit und Checkfree zeigen die Formation der IT-Giganten.

Für die Banken bedeutet dies den Aufbau gewaltiger Netzwerkkompetenz oder die Delegation an externe Anbieter sowie enorme Investitionen in eine sichere und ausreichend dimensionierte Infrastruktur.

Nicht mehr nur der rund um die Uhr agierende Geld- und Devisenhandel verlangt eine weltumspannende Verfügbarkeit, auch die global agierenden Kunden - unabhängig davon, ob Firmen- oder Privatkunden - stellen ähnliche Ansprüche.

Banking ist heute global

Banking ist heute gobal - und das nicht nur in technischer Hinsicht, sondern vor allem in bezug auf die Wettbewerbsorientierung. Die deutschen Banken müssen sich diesem Wettbewerb mit einer zeitgemäßen und zukunftsorientierten Infrastruktur stellen, zu der es keine Alternativen gibt.

Die Elektronifizierung nach außen wird die Elektronifizierung nach innen nach sich ziehen; das gilt für alle Unternehmensebenen. Mit der Folge: Auch die Geschäftsführung wird in den elektronischen Verbund integriert.

Interne E-Mail-Systeme auf der Basis von TCP/IP-Intranet-Lösungen entwickeln sich zum Standard, und jeder Mitarbeiter wird über einen PC verfügen. Die Anzahl der Geräte, die nicht nur einmal zu installieren sind, sondern weltweit permanent erreichbar sein sollen, wird in die Zehntausende gehen. Volumen und vernetzte Komplexität erfordern Investitionen in adäquate Steuerungs- und Management-Tools, die eine globale Überwachung zu jeder Tages- und Nachtzeit ermöglichen.

Konsequenzen für das IT-Management

An der eingangs aufgestellten Wachstumsprognose für die IuK-Organisationen des Kreditgewerbes besteht demnach kein Zweifel. Davon abgesehen sind Gebiete wie Sprach-Daten-Integration und Multimedia-Anwendungen noch gar nicht explizit erwähnt worden.

Die Herausforderung für die IT-Verantwortlichen liegt darin, daß dies vorwiegend parallel zu erfolgen hat und die verfügbaren Ressourcen begrenzt sind. Selbst bei steigender finanzieller Investitionsbereitschaft sind die zu erwartenden personellen Engpässe unübersehbar. Die IT-Organisationen selbst müssen sich konsequent auf diese Situation einstellen. Dazu sind unter anderem folgende Maßnahmen denkbar:

- enge Verknüpfung der Entwicklungsfunktionen mit den jeweiligen Fachbereichen, um Leerlauf im Tranformationsprozeß zu vermeiden;

- Workflow-Analysen im IT-Bereich, Ermittlung von Substanzprozessen im Gegensatz zu operativen Trivialprozessen; Bestimmung der optimalen Produktionstiefe und selektives Outsourcing,

- Verbesserung der Infrastruktur durch drastische Homogenisierungsmaßnahmen (HW-SW-Netze); Prüfung völlig neuer Kooperationsformeln (Interbanken-Infrastrukturen),

- hochautomatisiertes Management der voluminösen dezentralen Technik und Netze; auch globale Leitsysteme,

- völlig neuartige Kooperations-, Lieferungs- und Serviceabkommen mit Lieferanten und Dienstleistern; Just-in-time-Fertigung und weltweite Verträge,

- professionelle Service-Level-Agreements mit internen und externen Nutzern sowie

- kontinuierliches Benchmarking der eigenen Leistungen mit anderen.

Schon dieser kurze Abriß zeigt, daß sich die Aufgaben der IT-Organisationen verschieben werden, stringente Prozeduren unumgänglich sind, Informationsproduktion und -transport logistischer Verbesserungen bedürfen, die Qualität der Supports steigen muß und ein angemessenes Preis-Leistungs-Verhältnis entscheidend ist.

Banking der Zukunft heißt also Informations-Management in bisher nicht gekannter Intensität. Wie in keiner anderen Branche wird IuK im Kreditgewerbe zu einem integralen Bestandteil der Kernprozesse. Diese Tatsache erfordert von den Akteuren auf allen Ebenen eine besondere Fähigkeit zu vernetztem Handeln. Und das wiederum bedeutet vielfach nicht nur einen Wandel in der Technik, sondern auch einen Wandel im Verhalten. Darin liegt die Chance.

Angeklickt

Die Zeit für Workflow-Analysen ist jetzt gekommen. Da Banken erheblicheInvestitionen ins Haus stehen, sollte den Transformationsaufwänden auch eine"strategische Nutzenformel" zugeordnet werden. Großbanken und kleinere private Geldinstitute sehen sich mit ganz ähnlichen Herausforderungen konfrontiert, doch sollten sie unterschiedliche Wege gehen. Outsourcing bietet sich an. Auf jeden Fall hat die Stunde der Plattformverbesserung geschlagen; sie kann endlich konsequent vorgenommen werden - mit oder ohne Outsourcing. Die Patchwork-Methode gehört dagegen mehr und mehr zum alten Eisen.

*Ulrich Dickamp ist Geschäftsführer der UDM Unternehmensberatung für Informationstechnologie GmbH in Frankfurt am Main.