Audi plant, bis 2015 die Zahl der produzierten Autos von heute 760 000 auf über eine Million Fahrzeuge pro Jahr zu erhöhen. Die Produktpalette wird damit noch diversifizierter sein, es wird in noch mehr Länder geliefert und gefertigt. Es herrschen andere Anforderungen und die rechtlichen Rahmenbedingungen werden stark variieren; kurz: die ganze Sache nimmt beträchtlich an Komplexität zu. "So etwas kann man nur mit klaren Vorgaben bewältigen", glaubt Straub.

Diese und andere strategische Vorgaben entwickelt er gemeinsam mit dem VW-Konzern-CIO Klaus-Hardy Mühleck und dem CIO der Markengruppe VW (Marken VW, Bentley, Bugatti, Skoda), Uwe Matulovic: "In diesem kleinen Kreis kann man sich regelmäßig abstimmen, und es lassen sich schnelle Entscheidungen treffen. "Abhängig von der Konzern- und Unternehmensstrategie entwickelt das CIO-Gremium auch die IT-Strategie. Um eine einheitliche Ausrichtung zu gewährleisten, haben die CIOs ihren jeweiligen Organisationen denselben Aufbau gegeben.

Das große Ganze im Blick

Auch das so genannte Prozesshaus ist für alle Konzernteile gleichartig. In ihm sind sämtliche Abläufe abgelegt und detailliert mit ihren Abhängigkeiten und zu unterstützenden Systemen dokumentiert. Um die Verbindung zwischen den Geschäftsteilen des Konzerns zu halten und zu verbessern, üben einige Führungskräfte in Straubs Team parallel zu ihrer Aufgabe bei Audi auch eine Konzernfunktion aus. "So gewährleisten wir, dass nicht jeder Bereich nur für sich selbst optimiert." Das Verständnis für das Ganze werde so gefördert.

Den Blick für die großen Zusammenhänge hält er für eine wichtige CIO-Fähigkeit, die er auf keinen Fall aus dem Auge verlieren möchte. Außerdem erachtet er - bei Audi bemüht man sich offensichtlich, die Zahl der Anglizismen klein zu halten - Restrukturierungskompetenz als entscheidend. "In jedem CIO-Job fallen größere und kleinere Umbauarbeiten an. Dort, wo ich bisher die IT geleitet habe, waren es meistens größere", schmunzelt er. Bei Siemens VDO beispielsweise habe er die Aufgabe bewältigen müssen, die IT-Ausgaben von drei Prozent des Gesamtumsatzes auf 1,9 Prozent zu reduzieren. Wer als CIO mit solchen Projekten keine Erfahrung habe, scheitere garantiert.

Vermittlung sei ebenfalls eine wichtige Aufgabe des CIO. Damit meint Straub allerdings nicht nur die Übersetzung von IT in Richtung Geschäft und umgekehrt: "Wir beraten unsere Fachabteilungen ja auch im Prozessdesign und im Aufbau der Ablauforganisation. Da brauchen Sie neben Prozess-, Organisations- und Fachwissen auch beträchtliches Fingerspitzengefühl. Ein dickes Fell, der Audi-CIO nennt das "Nehmerqualitäten" benötige ein CIO allerdings ebenso: "Wenn irgendetwas nicht klappt, werden wir natürlich als Sandsack hergenommen." Aber dadurch, dass es eine enge Zusammenarbeit und Auftragsklärung mit den Fachbereichen gibt, nehme diese missbräuchliche Nutzung der IT immer stärker ab. CIOs, die jedoch nicht in die Strategie- und Planungsprozesse involviert sind, hätten im internen Gefüge ein viel schwereres Leben. "Die sind dann wirklich am unteren Ende der Kette."