IT im Handel/Immer noch gibt es zu viele sich selbst beschaeftigende Einheiten Warenwirtschaft im Handel: Sanierung versus Neugestaltung

18.04.1995

Von Ulrich Hohle*

Spiegelte bislang die DV das Unternehmen mit dem Ziel, zu beschleunigen beziehungsweise zu automatisieren, so verlangt eine Neugestaltung der Ablaeufe speziell auch im Handel, der zur Zeit haeufig fusioniert, dass sich auch informelle Interaktionen in die Kernprozesse integrieren lassen. Das veraenderte Ziel heisst: durchgehend Kunden-Lieferanten-Beziehungen aufbauen - auch beispielsweise zwischen Logistik und Filiale.

Der Wettbewerbsdruck fuehrt auch im Handel zu Konzentration und Fusion. Es entstehen Synergien im Einkauf, in der Logistik und in der Informatik. Ist das aber wirklich der ganze Erfolg und eine Basis von Dauer?

Bei der Fusion von jahrzehntelang gewachsenen Unternehmen ist eine umfassende Sanierung und Anpassung notwendig. Doch bleibt es dann immer noch fraglich, ob auch eine Neuorganisation der Kernprozesse erreicht wird.

Professor Joerg Bullinger vom Fraunhofer-Institut Stuttgart fuehrte dazu aus: "Trends und Impulse fuer die Unternehmensfuehrung muessen immer vor ihrem historischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und wissenschaftlichen Hintergrund gesehen werden. Entscheidende Impulse zu verpassen kann katastrophale Auswirkungen haben."

Tatsaechlich haben sich am Markt, in Politik, Wirtschaft, Handel, in der Kultur, der Gesetzgebung und der Technik gravierende Veraenderungen vollzogen und werden sich auch weiterhin vollziehen. Sie bedingen eine radikale Neugestaltung der Prozesse und Hierarchien in den Unternehmen.

Um das Ausmass all dieser Komponenten zu umreissen, hier nur ein paar Einflussfaktoren, wie sich die Menschen und der Markt veraendert haben:

- Entwicklung des Kaufverhaltens der Kunden (Bedarfssaettigung);

- Internationalisierung des Markts (EU, Ostblock, Dritte Welt);

- Lebensbaum der Deutschen (Altersentwicklung);

- Ressourcen, Umweltschutz und Oekologie (Recycling, Rueckfuehrung gebrauchter Waren etc.);

- Wettbewerbsverschaerfung (EU-Markt);

- Gesetzesaenderungen (Ladenschlussgesetz) sowie

- Produktions- und Personalkostenentwicklung (Abwanderung von Unternehmen).

Gegenwaertig ist der Prozessablauf im Handel durch einen Kreislauf zwischen Einkauf, Logistik und Verkauf charakterisiert. Dominierend ist ein globaler zentralisierter Einkauf, durch den das Sortiment, bei moeglichst guten Konditionen, massgeblich bestimmt wird. Die dadurch beschaffte Ware wird ueber zentrale beziehungsweise regionale Verteilzentren an die Filialen weitergegeben. Die fuer die zentralen Funktionen entstehenden Kosten werden ueber pauschale Umrechnungsfaktoren auf die Filialen umgerechnet.

Die Ist-Situation von ueber Jahre hinweg organisch gewachsenen, staendig sanierten und angepassten Warenwirtschaftssystemen erfordert ein radikales Ueberdenken bestehender Ablaeufe.

Aktuelle Untersuchungen haben ergeben, dass die funktionalen Gliederungen der Prozesse durch die Arbeitsteilung vielfach zu sich selbst beschaeftigenden Einheiten gefuehrt haben. Dabei ist nicht mehr deutlich erkennbar, in welcher Beziehung diese Funktionseinheiten zum tatsaechlichen Kernprozess stehen.

Einige Grundsaetze der Neugestaltung

Die Unternehmen sollten von folgenden Fragen ausgehen:

1. Wozu brauchen wir eine Wirtschaftseinheit?

2. Wer und was wird benoetigt, um den Anforderungen dieser Wirtschaftseinheit zu entsprechen?

3. Womit werden die zum Einsatz kommenden Menschen motiviert?

4. Was ist zu tun?

Es muss deutlich werden, dass die Informatik in der Vergangenheit in erster Linie der Nachbildung bestehender Ablaeufe und Aufgaben diente. Es ging darum, Aussagen schneller zu bekommen und den Aufwand an Routinearbeit zu verringern. In der Phase der Neugestaltung von Prozessen muss auch das veraendert werden. Die Prozesse sind so zu gestalten, dass eine unmittelbare Integration von informellen Verfahren erfolgt, ueber die eine Steuerung und Abarbeitung (zum Beispiel mit Hilfe von Workflow) der Prozesse moeglich wird. Wendet man diese Methode an, wird eine voellig neue Qualitaet erreicht. Dabei darf an der Tuer des eigenen Unternehmens nicht haltgemacht werden. Es sind die Lieferanten und dort, wo es moeglich ist, auch die Kunden in den Datenaustausch einzubeziehen.

In die Neugestaltung sollten in Anlehnung an die Erfahrung von Business Re-Engineering interne und externe Kunden einbezogen werden. Bullinger sagt dazu: "Kundenorientierung heisst: Wertschoepfung aus der Sicht der jeweiligen Abnehmer zu verstehen! Jeder Leistungsersteller muss sein Ohr am Puls seiner Kunden haben!"

Nicht einfach ein Weiterreichen der Ware

Grundsaetzlich ist entlang des physischen Wegs der Ware vom Lieferanten bis zum Kunden ein kunden- und verkaufsorientiertes Verhalten zu entwickeln. Das heisst, dass zwischen den am Prozess beteiligten Einheiten wie Einkauf/Logistik und Verkauf nicht einfach ein Weiterreichen der Ware erfolgt. Die Logistik sollte beispielsweise die Filiale wie einen Kunden behandeln: Sie bietet dieser die Ware wie einem Kunden zum Verkauf an und laesst sie auswaehlen. Es entsteht eine Lieferanten-Kunden-Beziehung mit einem voellig neuen Verantwortungsbewusstsein gegenueber der Ware. Die Mitarbeiter der Logistik werden daran interessiert sein, dass die Ware einer hohen Qualitaet entspricht, dass durch kleinere Bestandsmengen geringere Kosten entstehen. Sie entwickeln fuer "ihren Ablauf" innerhalb des Gesamtprozesses ein neues Verantwortungsbewusstsein. Dieses Verhalten wird durch die internen Kundenbeziehungen hervorgerufen. Die Bestaende werden im Rahmen des Erforderlichen gehalten, es entsteht ein kurzer Warenumschlag bei viel kuerzeren Durchlaufzeiten.

Ergebnisdenken vor Umsatzbewusstsein

Ebenfalls sehr wichtig ist es, das Ergebnisdenken vor die Umsatzorientierung zu stellen. Der Umsatz gibt keine Auskunft ueber das Verhaeltnis zwischen Aufwand und Ergebnis. Es kann nicht richtig sein, um jeden Preis Einnahmen erwirtschaften zu wollen. Der getaetigte Umsatz muss auch im Verhaeltnis zu den entstandenen Kosten stehen. Bei der Neugestaltung sind Voraussetzungen erforderlich, die es ermoeglichen, die entstehenden Kostenfaktoren im abzuwickelnden Prozess in die informelle Verarbeitung zu integrieren und damit aktuell darzustellen.

Wie erreicht man nun eine unter neuen Gesichtspunkten gestaltete Zielorientierung im Handel?

Es sind ergebnisorientierte Einheiten aufzubauen, die ihre Kernprozesse eigenverantwortlich gestalten, durchfuehren, kontrollieren und dafuer honoriert werden.

Aus dieser Selbstverantwortung geht auch die Notwendigkeit der Eigenorganisation hervor. Kein Dogma der Vorgabe von hierarchischen Strukturen, sondern Dynamik bei der Gestaltung nach dem obengenannten Kriterium: "Was ist erforderlich?"

Die Gestaltung der Ablaeufe erfolgt prozessorientiert. Das heisst, es werden keine hierarchischen, funktionsorientierten Struktureinheiten geschaffen.

Die Neugestaltung solcher prozessorientierter Ablaeufe erfordert einen konsequenten Bruch mit bestehenden Regeln, Braeuchen und Strukturen. So wird ein Produktivitaetssprung moeglich.

Die Neugestaltung der Ablaeufe bedingt gleichzeitig die konsequente Nutzung modernster Informationstechnologien und damit in Verbindung stehender Kommunikationsmittel.

Fuer die Handhabung der Prozesse sind prozessverantwortliche Mitarbeiter mit notwendigen Kompetenzen zu qualifizieren und einzusetzen. Die Honorierung der Taetigkeit wird ergebnisorientiert vorgenommen.

Die Abbildung auf Seite 34 zeigt einen moeglichen Denkansatz, wie etwa prozessbezogene eigenverantwortliche Einheiten aufzubauen sind. Einkauf/ Logistik sind Kunden des Lieferanten. Sie sind fuer die Sortimentsfindung, fuer Einkauf, Bearbeitung, Bestandshaltung, die Praesentation gegenueber den internen "Kunden" und fuer das Weiterreichen der Ware an die Filialen planungs- sowie kostenverantwortlich. Die Filialen sind Kunden von Einkauf/Logistik.

Sie waehlen die Ware aus, "kaufen" diese von der Logistik. Dadurch haben sie bei der Auswahl der Ware die Moeglichkeit der Mitbestimmung. Wenn die Filialen fuer ihre Geschaeftstaetigkeit Eigenverantwortung tragen, muessen sie ueber ihr Sortiment selbst entscheiden koennen.

Dazu gehoert auch, dass sie in einem definierten Umfang Kunden von Lieferanten sein koennen. Immer dann, wenn die Filiale zu guenstigen Konditionen Ware einkaufen und gut verkaufen kann, muss das moeglich sein. Dadurch wird Eigenverantwortung in der Ergebniserwirtschaftung gefoerdert. Durch die Prozessgestaltung mit Eigenverantwortung wird sich auch die inhaltliche Notwendigkeit von Einzelaufgaben voellig veraendern. Die Aufgaben werden an jenen Stellen im Prozess abgewickelt, wo sie erforderlich sind. Prozessrelevante Daten werden am Ort ihrer Entstehung uebernommen und zur Steuerung umfassend bereitgestellt.

Eine Voraussetzung fuer eigenverantwortliche Einheiten im physischen Prozess des Warendurchlaufs ist die produktbezogene Eigenstaendigkeit. Was bedeutet das?

In den meisten Warenwirtschaftssystemen ist ein Artikel gegenwaertig durch seine Zugehoerigkeit zu einem Lieferanten, zu einer Verkaufsabteilung und seinen Preis festgelegt. Diese starre Verkettung behindert die Dynamik und Eigenverantwortung im Gesamtprozess. Bei der Neugestaltung der Prozesse ist zwischen Einkaufs- und Verkaufsartikeln zu unterscheiden.

Das bedeutet, dass die fuer den Einkauf und die Logistik erforderlichen Informationen wie Lieferant, Einkaufspreis, Menge, Kalkulation, Farbe, Groesse, Design etc. im Einkaufsartikel festgehalten werden. Dann erst erfolgen (zum Beispiel ueber Multimedia) Praesentation, Darstellung und Klassifizierung dieser Artikel.

Vom Verkauf werden Verkaufsartikel bestellt, die nach Verkaufsgesichtspunkten Angaben beinhalten, die verkaufsrelevant sind. Anhand dieser Angaben wird ein Verkaufsartikel ueber die Klassifizierungskriterien einem Einkaufsartikel zugeordnet. Hier koennen moderne Kommunikationsmittel hilfreich sein. Erst nach dieser Zuordnung erfolgt die Bearbeitung (zum Beispiel Etikettierung und Sortierung) der Ware in der Logistik. Damit ist die Verbindung vom Einkauf bis zum Verkauf geschlossen. Diese Verfahrensweise ist durch den fortgeschrittenen Stand der Kommunikations- und Informationstechnik realisierbar. Allein durch diese neue Beziehung ergeben sich bezueglich der Bestandshaltung, der Beschaffung der Ware voellig neue Dimensionen und Moeglichkeiten. Daraus ist auch eine voellig veraenderte Arbeitsweise der Mitarbeiter abzuleiten.

Die tatsaechlichen Kosten in der Wertschoepfungskette

Sinn macht Eigenverantwortung von Einkauf/Logistik und Verkauf nur, wenn die tatsaechlichen Kosten erfasst werden. Die waehrend der Wertschoepfungskette der Ware im durchlaufenen Prozess entstehenden tatsaechlichen Daten sind zu erfassen. Heutige Techniken der Informatik erlauben im Prozess die Uebernahme der Daten von verursachten Kosten. Es reicht nicht mehr, auf den Einkaufspreis einen pauschalen Kostenfaktor zuzuschlagen und somit den Abgabepreis an die Filiale zu errechnen. Der Abgabepreis der Logistik muss den Einkaufspreis, die Einkaufskosten, die Bearbeitungs-, Lager- und Verwaltungskosten sowie deren kalkulierten Gewinn enthalten. Je verantwortungsbewusster auf diese Kostenbestandteile in Einkauf und Logistik Einfluss genommen wird, desto hoeher kann der erwirtschaftete Erloes sein.

Die betriebswirtschaftliche Eigenverantwortung der Filiale wird realisiert, indem man zum Abgabepreis die Bearbeitungs-, die Bestands-, die Verwaltungskosten der Filiale, die Abschriften sowie den kalkulierten Gewinn addiert. Die Differenz zwischen Verkaufspreis und Kosten bildet den Erloes der Filiale.

Der vorgestellte Denkansatz ist unter den bestehenden warenwirtschaftlichen Bedingungen nicht realisierbar. Ueberall dort, wo neue Warenwirtschaftsablaeufe gestaltet werden, sollte man gruendlich darueber nachdenken, wie sich der Gesamtprozess so gestalten laesst, dass kunden- und erloesorientiert gearbeitet werden kann. Das erlaubt es, die relevanten Erfordernisse mittels zu konzipierender Standardsoftware in die Einzelprozesse mit einzubeziehen. Parallel dazu ist das Verhalten der Mitarbeiter bezueglich der neuen Voraussetzungen, Gegebenheiten, Arbeitsweisen und Techniken vorzubereiten, zu schulen und zu qualifizieren.

Die letzte Abbildung zeigt nochmals, wie sich der Gesamtprozess darstellt und wie dabei die interne und externe Kundensicht zu verstehen ist.

* Diplomingenieur Ulrich Hohle ist Anwendungsarchitekt in Dieburg.