IT-gestützte Personalarbeit enttäuscht

Christian Scholz ist Professor und  Lehrstuhlinhaber für Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes. Die Schwerpunkte seiner Lehrtätigkeit richten sich auf Organisation sowie Personal- und Informationsmanagement.
Die IT-gestützte Personalarbeit befindet sich in der Sackgasse. Auf wichtige Fragen hat sie noch keine Antworten gefunden. Der Schwerpunkt muss auf die Datenqualität gelegt werden.

Erinnern wir uns an das Jahr 1986: Der PC etablierte sich dauerhaft und wurde zu einer interessanten Ergänzung zu den Mainframes, auf denen bis dato vor allem die Lohn- und Gehaltsabrechnung abliefen. Man sprach von "Ergänzung", weil sich niemand so richtig vorstellen konnte, dass der PC einmal eine ausreichende Leistungskraft entwickeln und die zimmerfüllenden Großrechner ablösen könnte. Dafür gab es auf dem PC (erste und) teilweise bereits relativ gute Programme zur Bewerberverwaltung, zum Karriere-Management, zur Administration von Schulungen und zur Kostenanalyse. Und es machte sich Hoffnung breit auf eine wirklich interessante Personalarbeit: strategische Planungen, interaktive Personalleitstände, Simulationsprogramme für den Personalbestand und vor allem Dinge wie "Executive Information und Planning Systems".

IT-Personalarbeit von morgen

Berücksichtigt man die unbestreitbaren IT-Chancen in Richtung Kompatibilität (XML), Standardisierung und Flexibilisierung, so gibt es vor allem aus drei Richtungen Rückenwind:

• Neue Organisationsmodelle als Kompetenzverstärkung! Am sichtbarsten sind die Veränderungen in der Organisation der IT-gestützten Personalarbeit. Egal ob Outsourcing, Shared-Service-Center oder andere Konzepte: die Vielfalt der Möglichkeiten nimmt zu - sofern man nicht nur Kosten sparen will und sofern man bereit ist, die zusätzliche Kompetenz zu nutzen.

• Neue Implementierungsmodelle als Intelligenzverstärkung! Manche IT-Berater sehen immer noch ihr finanzielles Heil in den projektbezogenen Einzellösungen, bei denen sich viele Beratertage abrechnen lassen. Andere beginnen aber weiterzudenken. Der Benutzer akzeptiert lange Schulungs- oder Supportzeiten nicht mehr, woraus eine zwingende Orientierung an den tatsächlichen Anwendungsszenarien resultiert. Die notwendige Erkenntnis für ein solches benutzerzentriertes Anwendungsdesign zeigt sich sukzessive in den Köpfen der Softwareschmieden, wodurch der Benutzer wieder mehr (Kosten-) Kontrolle zurückerlangt.

• Neue IT-Denkmodelle als Paradigmenwechsel! Das alte Leitbild der möglichst exakten Eins-zu-eins-Abbildung aller Geschäftsprozesse in einem komplexen Standardmodell könnte schon bald ersetzt werden durch neue steckkompatible Einzelmodule, die letztlich nicht mehr auf Datenflut, sondern auf Informationsqualität abstellen. Kombiniert man dies mit der HR-Professionalität, die zumindest manche Unternehmen gegenwärtig aufbauen, so kann sich dann eine wirkliche Chance ergeben, wenn diese durchdachte Personalarbeit auch ihren Niederschlag in den neuen IT-Denkmodellen findet. Neuere Technologie ermöglicht einen weitreichenden konzeptionellen Fortschritt in der Personalarbeit. Weder von alleine noch durch Softwareunternehmen ergeben sich Lösungen für ein professionelles Personal-Management.

Kritischer Rückblick

Vor 20 Jahren begründete Professor Christian Scholz an der Universität des Saarlandes den Lehrstuhl für Organisation, Personal- und Informations-Management und damit eines der ersten Institute, das sich intensiv mit computergestütztem Personal-Management befasste. Grund genug für einen skeptischen Rückblick und eine optimistische Perspektive.

Hier lesen Sie …

• warum die IT-gestützte Personalarbeit in den letzten 20 Jahren in mehrere Sackgassen gelaufen ist;

• welche sechs Fehler in der Vergangenheit in Bezug auf digitale Personalarbeit gemacht wurden;

• was in Zukunft getan werden muss, damit die IT-gestützte Personalarbeit anwenderfreundlicher wird.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de/go/

568988: Personalarbeit wird zum Softwarethema;

552516: Personalarbeit im Mittelstand;

560597: Digitale Personalarbeit am Beispiel der HVB.

Was ist daraus geworden? Erstaunlich wenig, wenn man die rasanten technologischen Entwicklungen wie Internet und Intranet betrachtet. Unbestreitbar gibt es hier eine Vielzahl von Fortschritten, die sich vor allem an zunehmend verzahnten Geschäftsprozessen festmachen lassen: Vom High-Potential, der sich auf der Firmen-Homepage bewirbt, später über das interne Karriereportal Kurse zugeteilt bekommt und schließlich unmittelbar ein computergestütztes Exit-Interview führt, bevor er beim Outplacement-System landet, gibt es zunehmend geschlossene Prozessketten.

Dies ist die gute Nachricht; und gerade im Umfeld von Web-basierenden Lösungen findet man schnell weitere Beispiele wie einfache Schulungssysteme oder Gesprächsforen. Aber es gibt auch eine schlechte Nachricht: Während man in anderen betrieblichen Funktionsbereichen wie bei Warenwirtschaftssystemen oder bei der Produktionssteuerung mit immer intelligenteren Systemen von sich reden macht, zeigt sich in der computergestützten Personalarbeit ein eher ernüchterndes Bild: Statt sinnvollem Verknüpfen von Daten zu nutzbringenden Informationen gibt es immer mehr unsystematisches Wühlen in immer mehr Massendaten.

Im Einzelnen und sicherlich etwas überpointiert ist die computergestützte Personalarbeit gleichzeitig in mehrere Sackgasse gelaufen:

Mehr Daten statt bessere Daten!

Eigentlich ist es trivial: Aber je mehr Speicherplatz zur Verfügung steht, umso weniger denkt man über die zu speichernden Informationen nach. Die Krönung dieser Bewegung ist dann die "elektronische Personalakte": Alles ist mit IT abrufbar, und das Nachdenken über Datenqualität hört ganz auf.

Data-Mining statt Informationsmodellierung!

Auch wenn man mit diesem Satz durchaus einigen sinnvollen Ansätzen Unrecht tut, so läuft zurzeit vieles hinaus auf die simple Formel "Gegeben viele Daten, gesucht irgendeine Filterfunktion, und bitte Google". Die Krönung dieser Bewegung sind trivialisierende Vorgänge zur "Dokumentation aus SAP-Systemen", die ihren Mehrwert allein daraus ableiten, die Datenflut einigermaßen zu Papier bringen zu können und dies dann auch noch als Personal-Controlling zu bezeichnen.

"One-size-fits-all" - oder auch nicht!

Mit zunehmender Standardisierung und dem Vordringen integrativer Gesamtlösungen rückten die konkreten Geschäftsbedürfnisse der Kunden noch mehr in den Hintergrund. Nachdem man zwischenzeitlich mit den inzwischen tabuisierten "Insellösungen" innovativen Vorsprung realisiert hatte, wurde relativ bald wieder alles von vorgefertigten Standardabläufen eingeholt, die herzlich wenig mit den modernen Benutzeranforderungen zu tun haben. Abgesehen von etwas moderner anmutenden Oberflächen ist man teilweise zudem wieder - nachdem auch die Internet-Anschlüsse wieder abgeklemmt sind (der Datenschutz!) - bei den alten "dummen Terminals" angekommen.

Operative Hektik statt strategische Planung!

Immer wieder wird davon gesprochen, die Personalarbeit durch Verlagerung von operativen Routineaufgaben auf den Computer (und andere Aktionsträger) zu optimieren und dadurch Kapazität für strategische Überlegungen bis hin zum Traum "Personalarbeit als Business-Partner" zu schaffen. Wenn man sich anschaut, wozu die gegenwärtigen IT-Systeme genutzt werden, so ist dies neben Payroll vor allem die Administration von Geschäftsprozessen (wie Bewerbung oder Schulung): Dies ist zwar für sich genommen positiv, für sich alleine genommen aber zu wenig!

"Key-Performance- Indikatoren" als Placebo!

Am besten zeigt sich die gegenwärtige Konzeptionslosigkeit vieler IT-Lösungen im Ausdruck "Key-Performance-Indikatoren". Das klingt gut, klingt nach Strategie, ist aber im Regelfall nichts anderes als ein willkürlich vergebenes Klebetikett. Denn man überlegt kaum, warum eine Kennzahl wirklich eine Schlüsselgröße ist, und noch weniger, wie man diese Kennzahl valide erhebt. Stattdessen wird fast schon willkürlich aus langen Listen von Kennzahlen - die man immer schon hatte - eine Teilmenge in den Rang von "Key-Performance-Indikatoren" erhoben und über der Personal-Management-Software ausgestreut.

Employee Self Service ohne Empowerment!

Um diesmal zwei gängige Schlagworte zu verbinden: Die Weiterführung mehrerer oben beschriebener Sackgassen führt zwangsläufig zum ESS. Denn man braucht und will viele Daten, und jetzt soll der Mitarbeiter diese noch am besten selber liefern. Natürlich ist es sinnvoll, wenn der Mitarbeiter seine Adressänderung selber eingibt. Muss er aber auch Reisen buchen? Sich für Schulungen anmelden? Und nach der Schulung ellenlange Fragebögen ausfüllen ("Bildungs-Controlling"), was aber nur weitere Daten generiert, die (wieder) niemand zur Kenntnis nimmt - und mit denen auch nicht ansatzweise ein produktivitätssteigerndes Empowerment verbunden ist?

Gerade deswegen ist die Euphorie bei ESS abgeflaut. Es ist ein Unterschied, ob ein Employee Self Service System dazu dient, den Mitarbeiter aus Motivationsgründen "glücklich" zu machen oder um Prozesse effizienter zu gestalten.

Trotz dieses eher skeptischen Rückblicks - wofür es natürlich auch die Regel bestätigende Ausnahmen gibt - scheint aber Bewegung in die Landschaft zu kommen. Zwar laufen IT-Berater und Personal-Controlling-Experten in diese Sackgassen, wie man schön an der Diskussion um "Analyse per Knopfdruck" sieht: Hier stehen auf der einen Seite die Bremser, die dies kategorisch verneinen und auf die Notwendigkeit der "einzelfallspezifischen Berechnung" hinweisen. Auf der anderen Seite zeichnen sich aber Überlegungen ab, wonach man zunächst Sachverhalte modellgestützt abbildet, um dann "per Knopfdruck" zu einer Lösung und genau zu dem zu kommen, was man früher einmal euphorisch "Executive Information und Planning Systems" nannte.

Wir haben gegenwärtig massive Defizite in der (computergestützten) Personalplanung. Beispielsweise wissen die wenigsten Unternehmen wirklich, wie viele Mitarbeiter sie qualitativ und quantitativ brauchen, haben kaum Informationen über die zu erwartende Bestandsentwicklung und wollen den Personaleinsatz mit Methoden verbessern, die wir auch schon vor 20 Jahren kannten. Also gilt es, rasch den Weg aus den Sackgassen zu finden und dann den Rückenwind zu nutzen! (hk)