Zufriedene Anwender

IT Excellence Benchmark

19.02.2014
Wirtschaftsinformatikerin Uta Hahn ist Geschäftsführerin der Unternehmensberatung business group munich.
IT durchdringt immer mehr Prozesse in den Unternehmen. Umso wichtiger wird es für die IT-Verantwortlichen zu wissen, ob die internen Kunden mit ihren Leistungen zufrieden sind. Das herauszufinden, hilft der IT Excellence Benchmark (ITEB).

"Wie zufrieden seid Ihr mit uns?" Diese berechtigte und spannende Frage stellen immer mehr IT-Abteilungen ihren internen Kunden - helfen die Antworten doch schließlich enorm dabei, die internen Prozesse zu optimieren und die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen zu verbessern. Je nach Ergebnis einer solchen Befragung bedarf es dann in der Folge in aller Regel gewisser Änderungen - mal weniger, mal umfangreicher -, um die in der Organisation schlummernden Verbesserungspotenziale zu aktivieren.

IT Excellence Benchmark misst die Zufriedenheit der Kunden
IT Excellence Benchmark misst die Zufriedenheit der Kunden
Foto: Sergey Nivens - Fotolia.com

Weil im Grunde die Aktionen nach der Befragung so erfolgsentscheidend sind, sollte dieser Zeitraum einmal genauer beleuchtet werden, vor allem die Konzeption der Maßnahmen sowie deren Umsetzung. An dieser Stelle können die Verantwortlichen viel erreichen, aber zugleich auch vieles falsch machen.

Eines muss allen Beteiligten von vornherein klar sein: Allein durch eine Befragung wird die Zufriedenheit der internen Kunden nicht steigen. Im Nachgang sind immer geeignete Kommunikationsmaßnahmen und meistens auch entsprechende Veränderungen auf den Weg zu bringen. Andernfalls verärgert man die befragten Anwender, die ihre wertvolle Zeit geopfert und auf Besserung gehofft haben - und dann enttäuscht sind, wenn nichts passiert.

Befragungen bringen Transparenz

Befragungen nach der Kundenzufriedenheit bringen den Initiatoren große Transparenz darüber, was bei den Kunden ankommt. Wie reagieren sie darauf? Und wie bewerten sie die Leistungen? Im Dunklen bleibt allerdings manchmal das "Wie", die Frage also, wo die Verantwortlichen am besten ansetzen, um eine größtmögliche Verbesserung zu erzielen. In einigen Fällen, so zeigte die Praxis, empfiehlt es sich, nicht nur die internen Kunden, sondern auch gleich die IT-Mitarbeiter zu befragen.

Anwender sind meist zufrieden mit Support: Etwas besser als die Gesamtzufriedenheit mit der IT fällt die Beurteilung von Support und Service Desk aus. Noten von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden); Quelle: IT Excellence Benchmark
Anwender sind meist zufrieden mit Support: Etwas besser als die Gesamtzufriedenheit mit der IT fällt die Beurteilung von Support und Service Desk aus. Noten von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden); Quelle: IT Excellence Benchmark

Das Thema: "Wie gut ist unsere IT hinsichtlich Kundenzufriedenheit gerüstet, und wo schlummert Verbesserungspotenzial?" Das daraus resultierende Ergebnis stellt oft eine größere Überraschung dar als das Resultat der zuvor vorgenommenen IT-Kundenbefragung: Einige Verbesserungsmaßnahmen, die von den IT-Führungskräften zuvor mit Blick auf eine höhere Kundenzufriedenheit definiert wurden, werden dadurch überflüssig beziehungsweise anders priorisiert. Zudem können auch ganz neue Aspekte ins Rampenlicht geraten.

Stagnierender Erfolgsbeitrag: Der Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg wird seit Jahren ähnlich beurteilt - aber stets etwas besser als die IT insgesamt. Noten von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden); Quelle: IT Excellence Benchmark
Stagnierender Erfolgsbeitrag: Der Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg wird seit Jahren ähnlich beurteilt - aber stets etwas besser als die IT insgesamt. Noten von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden); Quelle: IT Excellence Benchmark

Mit einer gezielten Befragung der IT-Mitarbeiter lassen sich zwei ganz wichtige Dinge erreichen: Zum einen nutzt man das wertvolle Wissen der Mitarbeiter für die Maßnahmendefinition. Die Informationen, die diese Mitarbeiter geben, sollten grundsätzlich einen hohen Stellenwert genießen. Schließlich stellen sie die Hauptschnittstelle zum Kunden dar und erleben täglich hautnah, wie die definierten Prozesse umgesetzt werden. Zum anderen ist eine Befragung ein guter Schritt, um die IT-Mitarbeiter in das Projekt Kundenzufriedenheit einzubinden. Am Ende sind es ja die IT-Kollegen, die bei den Fachkollegen für mehr Zufriedenheit sorgen sollen.

Wonach soll man fragen?

Doch wie sollte sie aussehen, die Befragung der IT-Mitarbeiter, und was sollte man fragen? Das alleinige Ziel ist es, die Anwenderzufriedenheit zu erhöhen, weshalb ausschließlich Fragen zu berücksichtigen sind, die diesem Ziel dienen. Zum Beispiel:

  • Wie beurteilen die Mitarbeiter den Grad der Kundenorientierung der eigenen IT-Organisation?

  • Wie schätzen sie das Image ihrer IT-Abteilung ein?

  • Wie gut bewerten sie die Rahmenbedingungen für das Erbringen kundenorientierter Leistungen?

  • Wo sehen sie die Stärken und Schwächen ihrer Organisation?

  • Welche Verbesserungspotenziale identifizieren sie?

Eine Gesamtsicht auf den aktuellen Status der IT bringt häufig eine Kreativfrage unter den IT-Mitarbeitern, die die Initiatoren ins Spiel bringen können. Zum Beispiel: "Sie stehen vor der Aufgabe, ein Bild zu malen, das die wichtigsten Eigenschaften Ihrer IT-Abteilung möglichst aussagekräftig verkörpert. Bitte beschreiben und begründen Sie, was Sie malen würden." In der Praxis hat dies zu spannenden Einblicken in die Unternehmensrealitäten geführt. Hier ein paar typische Beispiele für aussagekräftige Bildbeschreibungen von IT-Kollegen. Sie spiegeln die Hauptkritikpunkte der Kunden wider, derer sich die ITler offenbar bewusst sind:

  • "Ein großer Apparat, der, egal, was man oben in einen großen Schacht reinsteckt, unten ein eigentlich gutes Produkt ausspuckt. Das Paradoxe an diesem Apparat: Egal, ob man einen kleinen Change hineingibt oder ein großes Projekt, es dauert immer gleich lang, bis ein Ergebnis herauskommt. Fazit: Großes bewältigt die Maschine gut, Kleines und Flexibles nicht, dafür scheint sie nicht geschaffen zu sein."

  • "Ein Formel-1-Rennwagen, auf den gerade Holzräder aufgezogen werden, während sich das Boxen-Team streitet, wer eigentlich für den Motor verantwortlich ist. Gleichzeitig gibt der Teamchef eine Pressekonferenz, auf der er erklärt, dass der Titelgewinn dieses Jahr außer Frage steht."

  • "Ein dunkler Wald mit zwei Lichtungen in den Ecken (IT, Kunde). Jeder, der nicht genau weiß, was er tut, verläuft sich hoffnungslos in diesem (Bürokratie-)Dschungel. Er wird dort verhungern, es sei denn, er findet jemanden, der ihm helfen kann, weil der sich schon einmal durch diesen Dschungel gekämpft hat."

Ergebnis ITEB 2013: In der Bewertungsspanne schneiden Weiterbildung und Innovation nicht gut ab. Noten von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden); Quelle: IT Excellence Benchmark
Ergebnis ITEB 2013: In der Bewertungsspanne schneiden Weiterbildung und Innovation nicht gut ab. Noten von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden); Quelle: IT Excellence Benchmark

Probleme mit der Bürokratie

In der Regel deckt sich die Wahrnehmung von Kunden und IT-Mitarbeitern an vielen Stellen. Einer der Hauptkritikpunkte sind oft die Prozesse, die als zu bürokratisch und ineffektiv empfunden werden. Oft wünschen sich beide Seiten eine "Light-Variante" der Abläufe für kleinere Aufträge. Einige Kommentare von IT-Mitarbeitern bringen diese Problematik auf den Punkt:

• "Wer versucht, Prozesse zu leben, wird meistens mit endlosen Bürokratie-Aufwänden, Genehmigungen und Wartezeiten gestraft. Das ist der Hauptgrund, dass viele Mitarbeiter versucht sind, an diesen Prozessen vorbeizuarbeiten."

• "Teilweise hat man den Eindruck, dass der ,Kunde` in unseren ,Prozessen` nur stört. Generell sollte geprüft werden, ob unsere Aufstellung, unsere Prozesse, unsere Position im Konzern und auch unser Selbstverständnis es überhaupt ermöglichen, den Kunden in den Fokus zu rücken."

Auch darüber, dass mehr Transparenz über die IT und ihre Leistungen nötig wäre und dass IT und Fachbereiche intensiver zusammenarbeiten müssten, sind sich meist beide Seiten einig. Als Insider bringen die IT-Mitarbeiter jedoch neue Informationen über das tatsächliche Funktionieren der IT-Abteilung auf den Tisch.

Fallbeispiel 2013 - die Wertung der Fachabteilungen: Die Mitarbeiter im Finanz- und Rechnungswesen scheinen wenig zufrieden mit den Leistungen ihrer IT-Abteilung. Deren Note liegt deutlich unter dem Durchschnitt. Noten von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden); Quelle: IT Excellence Benchmark
Fallbeispiel 2013 - die Wertung der Fachabteilungen: Die Mitarbeiter im Finanz- und Rechnungswesen scheinen wenig zufrieden mit den Leistungen ihrer IT-Abteilung. Deren Note liegt deutlich unter dem Durchschnitt. Noten von 1 (vollkommen zufrieden) bis 5 (unzufrieden); Quelle: IT Excellence Benchmark

Kundenzufriedenheit verbessern

Wenn es darum geht, die Zufriedenheit zu verbessern, stehen ganz oben auf der Agenda der Unternehmensverantwortlichen Themen wie beispielsweise:

  • mangelhafte Zusammenarbeit der verschiedenen IT-Bereiche,

  • zu wenig Klarheit über die Zielsetzung der IT,

  • eine verbesserungswürdige Führungskultur und

  • Mangel an Durchsetzungskraft und Nachhaltigkeit.

Diese Probleme werden offenkundig, wenn im Rahmen der Befragung Äußerungen fallen wie:

  • "Die Kundenorientierung ist pro Bereich und auch innerhalb einiger Bereiche sehr unterschiedlich. Eine IT-übergreifende Definition ist nicht erkennbar."

  • "Bei den Abteilungen, die Kundenkontakt haben, fehlt es im Großen und Ganzen nicht an der Motivation, aber an der Geschwindigkeit, mit der Kunden bedient werden. Oft dreht man hochmotiviert viele Runden, um den Zugriff auf interne Leistungen zu bekommen, doch dann muss man den Kunden vertrösten und wieder ein Dreivierteljahr warten lassen - auf kleine Dinge."

  • "Kundenorientierung wirklich ernst nehmen. Mentalitätswechsel Top-down."

Diese Informationen bringen Bewegung in das zu definierende Maßnahmenportfolio. Ziel aller IT-Abteilungen, die sich ernsthaft um eine Verbesserung der Zufriedenheit ihrer internen Kunden bemühen, sollte eine ganzheitliche Vorgehensweise sein: eine Analyse von Wirkung und Ursache sowie eine konsequente Integration der Mitarbeiter in das Vorhaben. Nur so lassen sich nachhaltige Veränderungen bei den internen Kunden erreichen. (ba)