Trends in der IT-Dienstleistung/Neue Wege der Kooperation mit externen Partnern

Insourcing von externem Management, externer Expertise und Arbeitskraft

13.08.1999
Eine Wertschöpfungspartnerschaft stellt in der Regel das Outsourcing eines Innovationsthemas dar. Das ist nicht - wie es auf den ersten Blick vielleicht aussehen könnte - trivial, sondern erfordert umfangreiche Vorarbeiten, nicht zuletzt aber Vertrauen. Wie in Theorie und Praxis eine solche Wertschöpfungspartnerschaft aussehen kann, zeigt Rainer Risch*.

Von einer Wertschöpfungspartnerschaft ist dann die Rede, wenn ein externer Partner die komplette Verantwortung für einen wesentlichen Teil der Wertschöpfungskette und damit einen Teil der Kernkompetenz übernimmt. Bei derart hochkomplexen, die Ebene von IT-Projekten übersteigenden Vorhaben greifen Outsourcing-Ansätze meist zu kurz: Sie ge- ben dem externen Partner in der Regel nicht die Flexibilität, selbständig zu handeln und zu entscheiden und auch andere Unternehmensressourcen situativ einzubinden. Handlungsspielraum, Entscheidungskompetenz und unbürokratische Zusammenarbeit sind jedoch wichtige Innovationsmotoren - wie umgekehrt ständige Rückversicherungen und lange Entscheidungswege bremsend wirken. Die Neueinführung oder Restrukturierung eines ganzen Unternehmensbereichs, beispielsweise das Erschließen eines völlig neuen Marktsegments oder der Einstieg ins E-Business, sind daher für eine Wertschöpfungspartnerschaft geradezu prädestiniert.

Formal gesehen sind Wertschöpfungspartnerschaften zwar das Outsourcing eines Innovationsthemas. Doch im Gegensatz zum üblichen Outsourcing wäre hier ein vertraglich und organi- satorisch streng geregeltes Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis viel zu starr und unflexibel.

Wertschöpfungspartnerschaften müssen deshalb eher als Insour- cing von externer Expertise, externer Arbeitskraft und externem Management betrachtet werden.

Diese Idee für alle Beteiligten zufriedenstellend auszugestalten und zu leben ist eine komplexe Herausforderung.

Besonders wichtig ist, daß keine der Parteien jemals von der anderen übervorteilt oder ausgenutzt wird. Vielmehr muß das Verhältnis partnerschaftlich, ja beinahe "eheähnlich" sein. Der Vorteil solch enger, strategischer Kooperationen liegt in der Bildung einer effektiven und effizienten Einheit, in der sich auch kritische Phasen in der Regel gemeinsam meistern lassen.

Neu an dieser Art der Partnerschaft ist, daß beide Parteien bewußt eine strategische Abhängigkeit eingehen. Der Auftraggeber kann beispielsweise die Zusammenarbeit kurzfristig reduzieren oder einstellen. Andererseits liegt strategisches Know-how beim Auftragnehmer, das seinerseits dem Auftraggeber entzogen werden kann.

Die Gesamtverantwortung für alle Aktivitäten und beteiligten Personen liegt ebenso wie bei Outsourcing-Projekten beim externen Partner. Im Unterschied dazu können Wertschöpfungspartnerschaften in das gesamte Unternehmen mit all seinen Bereichen direkt eingreifen. Und dies muß vom Management nicht nur geduldet, sondern auch gewünscht sein.

Zunächst muß ein Unternehmen sein Innovationsziel, zum Beispiel die Reorganisation des gesamten Vertriebs, definieren sowie alle Geschäftsbereiche nennen, die davon betroffen sind. Es ist wichtig, im voraus zu klären, inwieweit das Innovationsvorhaben die strategische Ausrichtung des Unternehmens ändern soll und darf. Auf dieser Basis gilt es, einen passenden externen Partner zu finden. Bei der Auswahl spielt neben der Erfahrung im Management und der Abwicklung komplexer Projekte besonders der Faktor "Vertrauen" eine große Rolle. Darüber hinaus muß der externe Partner in die Unternehmenskultur passen. Schließlich wird eine langfristige enge Zusammenarbeit angestrebt. Ist der Kooperationspartner gefunden, gilt es, die ersten Schritte der Zusammenarbeit vertraglich zu fixieren. Dies sind in der Regel weniger umfangreiche Orientierungsprojekte wie beispielsweise ein Business Case.

Parallel zu Infrastrukturmaßnahmen wie der Definition der IT-Strategie und neuer IT-Architekturkonzepte lassen sich bereits fachlich orientierte Projekte beginnen und entwickeln: zum Beispiel die Erhebung der Anforderungen, Auswahl von Standardsoftware, Implementierung fachlicher Komponenten oder Reorganisationskonzepte.

Sobald fachliche Zielrichtung, Veränderung von Organisation und Prozessen sowie die technologische Basis abschätzbar sind, kann die restliche Implementierung beginnen. Gleichzeitig ist es möglich, die Einführung organisatorisch und technisch vorzubereiten und bereits die Planung für die Betriebsphase sowie die Weiterentwicklung anzugehen. Auch die Tests und die Systemintegration sind zu beachten.

Bei der Realisierung des Projekts hat der externe Partner weitestgehend freie Hand. Das heißt in der Praxis: Er kann schnell handeln und flexibel auf plötzlich auftretende Problemsituationen reagieren - ohne "Dienstwege" einhalten, zeitintensive Rücksprachen nehmen oder langwierige Eskalationsverfahren einleiten zu müssen. Dies ist ein deutlicher Vorteil gegenüber dem gängigen Vorgehen mit einem großen Gesamtwerkvertrag.

Betrieb und Weiterentwicklung: Ist der Prototyp realisiert, übernimmt der Wertschöpfungspartner die Bereitstellung der nötigen Supportfunktionen, das Monitoring sowie ein geeignetes Änderungs-Management. Damit sich auch neue Arbeitsprozesse oder -organisationen einspielen, ist ein Coaching der Betroffenen notwendig. Der Systembetrieb kann natürlich über Outsourcing an externe Partner abgegeben werden. Wenn aber die Weiterentwicklung eines komplexen Systems, die Abstimmung und Verzahnung mit intern aufgesetzten Projekten als Multiprojekt und die weitere Veränderung der Organisation hinzukommen, wird eine enge Kooperation des Partners mit dem Auftraggeber nach dem Modell der Wertschöpfungspartnerschaft nötig.

Mit solchen Partnerschaften betreten heute die meisten Unternehmen Neuland. Oft sind es formale oder juristische Gründe, die einem konsequenten Insourcing entgegenstehen. Trotzdem geht der Wunsch vieler Unternehmen in diese Richtung. Besonders unkonventionelle, junge Firmen wagen sich hier vor.

Dazu ein Beispiel: Ein großes Unternehmen aus der Telekommunikationsbranche bearbeitet mit einem Systemhaus das Thema "Strategic Business Analysis". Die Vorgabe dabei ist, konkrete Meßzahlen über die Qualität des Netzes und der darüber abgewickelten Telefondienste zu ermitteln. Damit sollen alle auf das vorher definierte Unternehmensziel "Bestes Netz" gerichteten Aktivitäten gesteuert werden. Überflüssig zu betonen, daß dieses Vorhaben keinen reinen Technologiecharakter, sondern breite Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen hat.

Parallel zum Systemeinsatz die Vermarktung planen

Anfang 1999 wurde der Vertrag zum Aufbau eines Informationssystems mit einer Data-Warehouse-Lösung auf Basis des Produktes Oracle-Express geschlossen. Dafür waren vor allem umfassende Telekommunikations- und Data-Warehouse-Kenntnisse sowie spezielles Wissen über die eingesetzten Anwendungssysteme notwendig.

Das erste System-Release stellt den technischen Einheiten die Informationen über Kerndienste zur Verfügung. Der Rollout soll Ende 1999 stattfinden. Die Durchführung liegt weitgehend beim Partner. Als nächstes soll das System um Kennzahlen zu ergänzenden Services wie Fax und Datenübertragung erweitert werden. Parallel dazu ist die Vermarktung des Systems durch das Systemhaus geplant.

Trotz des relativ geringen Projektumfangs in der laufenden Phase entwickelt sich dieses Projekt zu einer Wertschöpfungspartnerschaft:

-Es gibt gemeinsame Teams; Entscheidungen werden gemeinschaftlich und unbürokratisch gefällt,

-entscheidende Teile des Vorhabens, wie Entwicklung und Weiterentwicklung des Systems, liegen vollständig in der Verantwortung des externen Partners,

-neue, zu Anfang noch vage Ideen, beispielsweise die Vermarktung, werden dem Partner verantwortlich übertragen, und

-eine langfristige und offene Partnerschaft ist das erklärte Ziel beider Parteien.

Fazit: Wertschöpfungspartnerschaften erfordern eine ganz neue Mentalität: Sie verlangen vom Auftraggeber in vielen Fällen nicht zu handeln, sondern dies dem verantwortlichen Partner zu überlassen.

Unabdingbare Voraussetzung für eine solch enge Partnerschaft ist gegenseitiges Vertrauen, das oft nur aus langjähriger Zusammenarbeit erwächst. Dieses Vertrauen hat persönliche, fachliche und Management-Aspekte: Es muß sicher sein, das geplante Vorhaben gemeinsam durchführen zu können. Dies gelingt nur mit einem Partner, mit dem schon auf anderer Basis und langfristig erfolgreich zusammengearbeitet wurde.

Neue Herausforderungen

Juristische Aspekte: Bei Wertschöpfungspartnerschaften sind verschiedene Hürden zu nehmen. Der schwierigste und sensibelste Punkt ist sicherlich die juristische Organisation, die "Vertrauen" vertraglich fassen soll. Es gilt hier, nicht nur einen Vertrag, sondern eine ganze Kette von Verträgen innerhalb eines Rahmenvertrages aufzusetzen - angefangen von Meilenstein-Zeitplan und Release-Kalender über Analyse der Ist-Situation und Planung anderer Projekte bis hin zur Implementierung und dem Betrieb von Softwarelösungen. Unter Umständen ist gar eine gemeinsame Firmengründung sinnvoll.

Budgetierung: Ebenfalls kritisch ist die Bereitstellung des Budgets. Es liegt in der Natur der Sache, daß vor allem zu Beginn der Partnerschaft das tatsächlich benötigte Budget und dessen Berücksichtigung in den firmeninternen Planungszyklen nicht genau abzusehen sind. Es helfen nur eine offene, wirtschaftliche Planung und die gemeinschaftliche Steuerung des Vorhabens.

Management und Steuerung: Da eine Wertschöpfungspartnerschaft über die IT-Abteilung hinausgeht und strategische Aspekte aufweist, muß es einen Lenkungsausschuß auf höchster Managementebene geben. Darüber hinaus ist es notwendig, Kooperationen mit anderen Organisationseinheiten außerhalb der IT einzugehen. Zur Steuerung bewährt haben sich dafür projektbezogene Fach-Lenkungsgremien. Um auf die Technologie-Entwicklung Einfluß nehmen zu können, ist die Teilnahme an internen Planungsrunden der IT- und Fachabteilung für den Partner ein absolutes Muß.

Human Resources: Es ist notwendig, die Experten in der Partnerschaft zusammenzuführen. Dies kann permanent oder auf Zeit geschehen. Dabei muß insbesondere der Auftraggeber rechtliche Aspekte, zum Beispiel Arbeitnehmerüberlassung und Auflösungsverträge, und soziale Aspekte wie Pensionsansprüche oder Arbeitsplatzgarantien berücksichtigen.

Unternehmenskultur: Nur eine offene, innovative Unternehmenskultur sowie eine hohe soziale Kompetenz der verantwortlichen Personen macht Wertschöpfungspartnerschaften überhaupt erst mög- lich. Ein enges Hand-in-Hand-Arbeiten setzt voraus, daß alle an einem Strang in dieselbe Richtung ziehen und beispielsweise externe Spezialisten nicht als Konkurrenten betrachtet werden. Vielmehr ist hier ein Umdenken gefordert: Es gilt, Wissen und Know-how zu teilen, um gemeinsam das gesteckte Ziel zu erreichen.

Angeklickt

Outsourcing hat sich inzwischen als effektive Form der Kooperation mit externen Partnern etabliert. Es sichert Firmen vor allem das Einhalten des Zeit- und Kostenrahmens klar definierter Aufgaben, für die keine ausreichenden internen Kapazitäten vorhanden sind. Bei Innovationsvorhaben jedoch, die teilweise Forschungscharakter haben, lassen sich Zeit und Kosten meist nicht genau absehen. Plant ein Unternehmen zum Beispiel, einen ganzen Geschäftsbereich zu reorganisieren, fallen verschiedene Teilprojekte und -aufgaben an, die nicht von vornherein abschätzbar sind. Hier gilt es, neue Formen enger und strategischer Kooperationen zu finden. Sogenannte "Wertschöpfungspartnerschaften" sind die Antwort auf diese Herausforderung. Der folgende Beitrag zeigt, wie eine solch intensive Kooperation in Theorie und Praxis aussehen kann.

*Dr. Rainer Risch ist Management- und IT-Consultant bei Softlab, München.