CW: Die Fusion von Price Waterhouse und Coopers & Lybrand hat viel Aufsehen erregt. Macht diese Elefantenhochzeit aus Ihrer Sicht Sinn?
Cunningham: Langfristig schon, kurzfristig werden sich Probleme einstellen. Nach jeder Akquisition gibt es eine Verdauungsphase. Sie wird in diesem Fall bei drei bis fünf Jahren liegen, denn die "Mahlzeit" war besonders groß. Auf lange Sicht dürfte sich der Deal jedoch auszahlen, weil beide Partner nun auf größere Ressourcen zurückgreifen können.
CW: Die Gesellschaften stehen schon jetzt recht gut da.
Cunningham: Beide haben aber unterschiedliche Skill-Sets und sind in verschiedenen Marktsegmenten aktiv. Das mag sich in ein paar Jahren positiv auswirken, auf kurze Sicht bedeutet es, daß weltweit sehr unterschiedliche Filialen zusammengeführt werden müssen. In vielen Ballungszentren gibt es zwei Organisationen - soll man sie verschmelzen oder separat weiterlaufen lassen? Welche Verwaltung wird weiterbestehen, welche samt Personal ausgemustert?
Beide Organisationen basieren auf einem Partnerkonzept. Hier wird es zu Abwanderungen kommen und damit zu Know-how-Verlusten.
Man wird genau untersuchen müssen, wie welche Organisation Geld verdient hat und wie die Aufgaben künftig verteilt werden. Bis Price Waterhouse und Coopers & Lybrand gegenseitig ihre Stärken identifiziert und auf die eigene weltweite Organisation übertragen haben, wird sehr viel Zeit vergehen.
CW: Welche Intentionen stecken hinter dieser Fusion?
Cunningham: Beide Unternehmen haben den Wunsch, die größten zu sein. Beide wollten eine weltumspannende Organisation aufbauen. Und beide sind partnerschaftlich organisiert, so daß sie glauben, von den Kulturen her gut zueinander zu passen.
CW: Ist Größe in diesem Markt entscheidend?
Cunningham: Für bestimmte Aufträge auf jeden Fall. Wenn Daimler-Benz eine weltweite Logistik-Infrastruktur aufbaut, braucht das Unternehmen einen entsprechenden Partner. Von der Größe hängt es ab, ob man an die lukrativen Aufträge herankommt oder nicht. Auf lange Sicht bieten große Dienstleister mehr Prozeß-, Methoden- und Produkt-Know-how als andere.
CW: Passen die Unternehmen von ihren Geschäftsschwerpunkten her zusammen?
Cunningham: Durchaus. Coopers ist eher mit Andersen Consulting zu vergleichen, vor allem was die Implementierungsfähigkeiten angeht. Price Waterhouse kommt mehr von der Consulting-Seite her. Das Angebot ist also komplementär. Price Waterhouse gehört zu den ersten Firmen, die einen Schwerpunkt auf IT-Sicherheit gelegt und hier viel Geld investiert haben. Das wird in naher Zukunft ein enormes Geschäft. Sie können diese Fähigkeiten auf Coopers & Lybrand transferieren.
CW: Welcher Wettbewerber wird dem Duo am stärksten zusetzen?
Cunningham: Andersen Consulting. Ob Deloitte & Touche, Ernst & Young, Coopers & Lybrand, Price Waterhouse - alle orientieren sich an Andersen und versuchen, deren Ansatz zu kopieren. Sie haben es bisher nicht geschafft und mußten in Märkte ausweichen, in denen Andersen nicht so stark vertreten ist. Jetzt hat das Duo vielleicht eine Chance, dem Erzrivalen in seinem Stammgeschäft ein Kopf-an-Kopf-Rennen zu liefern.
Man muß sich das vorstellen, wie wenn zwei Armeen gegeneinander kämpfen. Andersens Heer ist komplett durchorganisiert. Es trifft auf die Streitkräfte von Coopers & Lybrand und Price Waterhouse, deren Waffen, Management und Strategien noch nicht zusammengeführt und aufeinander abgestimmt sind. Diese beiden Armeen mögen größer sein als die des Gegners, aber Andersens Truppe ist stärker, weil besser aufgestellt.
CW: Die Implementierung von Standardsoftware, insbesondere von SAP, gehört zu den wichtigsten Geschäftszweigen der großen Beratungsunternehmen. Wenn das neue Duo drei bis fünf Jahre braucht, um sich intern zu ordnen, könnte sich die Nachfrage komplett gewandelt haben.
Cunningham: Absolut. Wir glauben, daß bis dahin größere Märkte als der für SAP-Software entstehen. Customer-Care und Customer-Service werden die Betätigungsfelder der Zukunft sein. Produkte von SAP, Baan oder JD Edwards erhöhen die Produktivität und verbessern die Fertigungsfunktionen. Das sind interne Aktivitäten. Extern werden neue Funktionen abgewickelt, ein Prozeß, der durch Internet-Techniken beschleunigt wird. Der Fokus liegt nicht mehr so sehr auf der Verbesserung der Produktivität als auf der Optimierung der Umsatzströme. Neue Produkte, neue Kunden, neue Märkte - hier ist künftig der Schwerpunkt.
CW: Kann man diese Märkte nicht auch mit Standardsoftware bedienen?
Cunningham: Sicher, entsprechende Produkte haben zur Zeit Konjunktur, zum Beispiel von Siebels oder Clarify. Sie sind klein, aber sie wachsen unglaublich schnell. Firmen wie SAP und Baan versuchen in diesen Markt hineinzukommen.
CW: Kennzeichnet die Fusion von Price Waterhouse und Coopers & Lybrand einen branchenweiten Trend?
Cunningham: Auf jeden Fall. Sehen Sie sich Cap Gemini an oder die Sema Group. Beide haben eine Reihe von Beratungsfirmen aufgekauft. EDS hat A.T. Kearney übernommen.
CW: Daß große Dienstleister Defizite im Beratungsgeschäft durch Übernahmen ausgleichen, ist nicht neu...
Cunningham: ...auch die großen Beratungsgesellschaften selbst fusionieren. Die sogenannten Big Six waren früher Big Eight. Deloitte & Touche waren früher zwei selbständige Firmen, dasselbe gilt für Ernst & Young.
Solche Beratungshäuser fusionieren, weil sie groß genug sein müssen, um das nötige Geld für IT-Ausstattung, Methodenwissen, Prozeß-Know-how etc. aufzubringen. Diese Basisinvestitionen führen nicht unmittelbar zu größeren Umsätzen und sind daher besonders teuer.
Außerdem brauchen globale Projekte eine Menge Ressourcen. Im Wirtschaftsprüfungs-Geschäft, aber auch bei großen Anwaltskanzleien ist dieser Konzentrationsprozeß zu beobachten. Das hat auch sehr viel mit Prestige zu tun, man möchte die Nummer eins sein. Wir erwarten mehrere Merger dieser Art, aber ebenso eine extreme Fragmentierung, da die Partner der Beratungsgesellschaften häufig abgeworben werden.
CW: Das zweite, aus deutscher Sicht vielleicht noch interessantere Ereignis der letzten Wochen ist das verstärkte Engagement von Siemens im Servicemarkt. Siemens-Nixdorf trennte das Produkt- vom Lösungsgeschäft und lagerte letzteres in die gemeinsam mit der Siemens AG betriebene Servicetochter Siemens Business Services (SBS) aus. Welche Chancen räumen Sie dem Unternehmen auf weltweiter Ebene ein?
Cunningham: Sehr gute, aber nur wenn es sich zu Akquisitionen durchringen kann. Im Namen Siemens Business Service wird zu Recht der Name Nixdorf fallengelassen. Die SBS präsentiert sich weltweit als Siemens-Company. Das ist vernünftig, denn der Name Siemens ist weltweit bekannt. Der Konzern hat riesige Ressourcen. Wenn sich Siemens beispielsweise entscheiden würde, die Computer Sciences Corp. (CSC) zu übernehmen, könnten die das tun, ohne mit der Wimper zu zucken.
CW: Das wäre aber eine sehr teure Akquisition...
Cunningham: Billige Firmen sind schlechte Firmen. SBS kann ohne Akquisitionen kein führender weltweiter Player werden. Die Firmen, die in diesem Geschäft erfolgreich sind, sind einfach zu groß.
CW: Würden Sie bezüglich einer
Übernahme Ihre Prognose abgeben?
Cunningham: CSC ist gemessen am Potential eine vergleichsweise billige Firma. Die Marktkapitalisierung ist nicht sehr hoch. Der Grund liegt darin, daß ein großer Teil des Geschäfts mit amerikanischen Behörden gemacht wird. Man könnte CSC kaufen, das amerikanische Behördengeschäft abstoßen - etwa an Lockheed Martin - und hätte mit einem Schlag ein Milliardengeschäft in den USA. Siemens könnte auch EDS kaufen, der Preis würde bei zirka 25 Milliarden Dollar liegen. Für Siemens läge das im Bereich des Möglichen.
CW: EDS müßte doch angesichts der Schwierigkeiten, die das Unternehmen seit der Trennung von General Motors hat, ein Schnäppchen sein...
Cunningham: EDS leidet darunter, daß es seinen Fokus nur langsam verlagern kann. RZ-Outsourcing bringt kaum Margen, doch hier liegt seit Jahren das Kerngeschäft der Firma. Daher muß EDS das Geschäftsmodell ändern, was riskant ist, wenn man im Butter-und-Brot-Geschäft ohnehin schon ein Margenproblem hat. EDS kämpft nicht mit Umsatzrückgängen, sondern mit geringen Margen.
CW: EDS hat die Management-Beratung A.T. Kearney gekauft. Es wäre eine schlechte Werbung, wenn es denen nicht gelänge, EDS wieder in ein tieferes Fahrwasser zu steuern.
Cunningham: A.T.Kearney ist eine gute Company, die haben einen etwas anderen Ansatz als McKinsey. Sie sind sehr praxisorientiert. Für EDS war das eine sehr gute Übernahme. Einige Partner werden das Haus verlassen, aber für EDS müßte das zu verschmerzen sein.
CW: Zurück zu Siemens: Was muß außer Wachstum durch Akquisition geschehen, damit SBS ein Global Player wird?
Cunningham: Sie haben sich noch nicht genügend auf die echten IT-Wachstumsfelder konzentriert: Electronic Business, Electronic Commerce. Hier sind neue Firmen wie Sterling Commerce und andere sehr erfolgreich. Möglicherweise wäre auch hier eine Übernahme interessant.
CW: War es eine gute Idee, das Lösungsgeschäft in die SBS zu übertragen?
Cunningham: Auf jeden Fall. Alle Service-Aktivitäten müssen in derselben Gesellschaft angesiedelt sein. Die Grenzen zwischen den verschiedenen Spielarten sind nur sehr schwer zu ziehen. Es ist nicht leicht zu sagen, wann es sich um Systemintegration oder um den Systembetrieb handelt. Der Trend in allen IT-Konzernen ist es, das Servicegeschäft zusammenzufassen. SBS verwirklicht dieses Konzept zum richtigen Zeitpunkt.
CW: In Deutschland wurde auch die Aufkündigung der Partnerschaft zwischen dem Debis Systemhaus und Cap Gemini Sogeti mit Interesse beobachtet. Warum hat trotz des Merger- und Akquisitionseifers in der Branche hier keine dauerhafte Annäherung stattgefunden?
Cunningham: Cap Gemini hat eine sehr komplizierte Unternehmensstruktur - eine Eigenschaft, die man in französischen Unternehmen häufig findet. Der Wert von Cap Gemini - und Daimler-Benz hat sich seinen Anteil durchaus etwas kosten lassen - hat im Laufe der Zusammenarbeit deutlich abgenommen. Daimler mußte sich zwei Fragen stellen: Was ist Cap Gemini wert, und hat die Zusammenarbeit Perspektive? Diese Fragen wurden offenbar eindeutig beantwortet.
CW: Warum hat die Kooperation nicht funktioniert?
Cunningham: Das hat vor allem mit kulturellen Unterschieden zu tun. Französische Unternehmen sind nur solange "Internationalisten", wie ihr eigenes Geschäft nicht tangiert ist. Ist das der Fall, werden sie plötzlich Nationalisten. Das war der entscheidende Punkt für das Scheitern einer Mehrheitsbeteiligung. Die französische Regierung hat wahrscheinlich gesagt, wir wollen nicht, daß eine deutsche Firma das bedeutendste französische IT-Dienstleistungsunternehmen schluckt.
CW: Die Verflechtung war ja auch außergewöhnlich kompliziert.
Cunningham: In der Tat. Haben Sie jemals einen Plan gesehen, der die einzelnen Verbindungen aufgezeichnet hat? Dem einen gehören 15 Prozent von der Company, dem anderen 25 Prozent von jener und dem dritten 100 Prozent von dieser. Das Organigramm sah chaotisch aus.
Bei aller Wertschätzung: Französische Unternehmen sind keine guten Partner. Kürzlich gab es ein Meeting in Massachusetts mit wichtigen Vertretern der amerikanischen Software-Industrie. Sie baten den Vorstand eines großen europäischen Unternehmens herüberzukommen und ihnen die Gesetze des europäischen Marktes näherzubringen. Es zeigte sich sehr schnell, daß die Amerikaner nicht über den skandinavischen, den englischen oder den deutschen Markt reden wollten; sie sagten zwar Europa, meinten aber allein Frankreich, weil sie wie auch Firmen aus vielen anderen Staaten Schwierigkeiten hatten, mit dieser Kultur zurechtzukommen. Bei Debis hatte man wohl ebenfalls irgendwann genug und ist ausgestiegen.
CW: Cap Gemini ist aber durchaus erfolgreich in anderen Ländern.
Cunningham: Sie haben in den USA einige Akquisitionen getätigt - mag sein, daß dadurch dieser Eindruck entstanden ist. Cap Gemini hat aber eine sehr schlechte Phase hinter sich. Sie fangen jetzt erst an, in den USA auf die Beine zu kommen. Sie haben einen guten Geschäftsführer und hervorragende Leute, außerdem kommen sie zum rechten Zeitpunkt aus den Startlöchern. Eine Professional-Services-Company, der es in diesen Zeiten nicht gelingt, Geld zu machen, sollte schleunigst die Türen schließen. Es gibt solch gewaltige Marktchancen, eine so starke Nachfrage nach Fachpersonal, daß man sich schon dumm anstellen muß, um keinen Erfolg zu haben.Die Krise von Cap Gemini ist zu vergleichen mit der, die vor einigen Jahren Ploenzke in Deutschland durchmachte: Das Unternehmen ist von seiner Geschichte her eine Body-shopping-Firma, auch wenn man das in Paris nicht gerne hört.
CW: Welches sind nach Ihrer Einschätzung in den nächsten beiden Jahren die erfolgreichsten Service-Unternehmen Europas?
Cunningham: Ich nenne einfach ein paar Namen: Siemens Business Services, Bull Services, Sema Group, Cap Gemini.
CW: Was ist mit Debis?
Cunningham: Ich sehe das Debis Systemhaus und ICL etwas weiter zurück. ICL ist traditionell stark in Großbritannien, versucht jetzt aber auch, durch Akquisitionen auf dem europäischen Kontinent Fuß zu fassen. Die Zugehörigkeit zum Fujitsu-Konzern und die enge Verwandtschaft mit der Fujitsu-Tochter Amdahl, die sich zu einem Service-Anbieter entwickeln wird, hilft dem Unternehmen dabei. Allerdings sehe ich ICL erst in zirka fünf Jahren als starken Mitspieler, nicht so sehr in den nächsten zwei Jahren.
Unternehmen wie SAP oder Bertelsmann lasse ich hier mal außen vor, da sie sich nicht explizit als Servicefirmen positionieren. Zu nennen wäre auch Atos, das Unternehmen, das aus der Verschmelzung von Axime und Sligos entstanden ist und ebenfalls einen Milliardenumsatz generiert. Es hat sehr ehrgeizige Pläne.
Gute Chancen haben auch Firmen wie British Telecom (BT), Deutsche Telekom - France Télécom weniger. BT ist im Moment vor allem in Großbritannien und den USA aktiv, aber ich erwarte, daß sie den europäischen Markt verstärkt in Angriff nehmen werden.
CW: Die neuen Telecom-Player in Deutschland, Arcor, Otelo...
Cunningham: ...haben noch einen weiten Weg vor sich. Es sei denn, sie verstärken sich durch die Übernahme von kleineren, aber national bedeutsamen Häusern wie etwa tds. Der Markt könnte sein Gesicht sehr schnell ändern, weil diese Unternehmen kapitalkräftige Konzerne im Rücken haben und voraussichtlich durch Akquisitionen wachsen wollen.
CW: Würden Sie eine Prognose wagen, wer in den nächsten Jahren in Europa die Nase ganz vorne hat?
Cunningham: Das Unternehmen mit dem größten Potential ist wahrscheinlich Siemens Business Services. Sie haben einen einzigartigen Vorteil: Sie sind sowohl im Computer- als auch im Telecom-Geschäft zu Hause. Eine vergleichbare Ausgangsposition hat sonst auf der ganzen Welt nur NEC. Business Services sind sowohl kommunikations- als auch computerbasiert. Wenn ich wetten sollte, würde ich daher auf SBS setzen. Sema, Atos und Cap Gemini gehören aber ebenfalls zu den Playern, die ganz vorne mit dabei sein werden.