Manager ignorieren bislang eine Verknüpfung zwischen Informationstechnik und unternehmerischen Entscheidungen. Nicht selten plagt sie nämlich die Angst vor der neuen Technik - und vor Machtverlust. Die Entscheider indes stehen in der Pflicht, denn der Wandel der Unternehmensorganisation durch Informationstechnik ist bereits in vollem Gang. Je früher der Führungszirkel dieses Neuland betritt, desto eher lassen sich bei gestalterischen Entschlüssen Reibungsverluste vermeiden. Ulrich Manz von der Gesellschaft für Managementberatung mbH in Frankfurt will mit sechs Thesen dazu die Richtung weisen.
These 1
Die Entscheider sind gefragt.
Management-Sache! Informationstechnik beeinflußt das Unternehmen nach innen und außen nachhaltig. Der Bestand des Unternehmens ist damit engstens mit den Entscheidungen verbunden, die in diesem Bereich gefällt werden. Die Verknüpfung zwischen dem eigentlichen Produkt eines Unternehmens und der neuen Technik ist so eng geworden, daß von einer Symbiose gesprochen werden kann.
Entscheider haben dieses Zusammenwachsen nicht nur zu sehen und zu akzeptieren, sie müssen es zu ihrer Handlungsmaxime erheben. Für die derzeit in Deutschland eher auf Sicherheit bedachten Manager gilt: Informationstechnik ist kapitalintensiv geworden. So wie eine Fertigungsstraße nicht jährlich neu installiert werden kann - schon aufgrund der Fertigungsorganisation -, so ist das Votum für "eine" Informationstechnik eine Langfristentscheidung.
These 2
Informationstechnik ist eine strategische Aufgabe
Der Symbiose, die sich aus dem Produkt einer Unternehmung und der Informationstechnik als Infrastruktur ergibt, muß das Management Rechnung tragen. Anforderungen an die Infrastruktur Informationstechnik sind aus dem Unternehmensziel abzuleiten: Das Unternehmensziel muß in der Informationstechnik sichtbar werden. Falsch ist es, wenn die Informationstechnik nur einen Bezug zum aktuellen Aufgabenfeld hat. Diese Vorgehensweise ist zwar heute noch vielfach "Stand der Dinge", sie macht aber deutlich, das jenes unternehmerische Moment, das die neue Informationstechnik ausmacht, verkannt wird. Es wird wie im Schreibmaschinenzeitalter agiert. Eine durchgängige Infrastruktur verlangt hingegen, die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens zu antizipieren. Die Informationstechnik muß für die Zukunft eines Unternehmens abgestellt sein. Manager sind gefordert, wenn es um die Formulierung der "städtebaulichen" Ziele ihres Unternehmens geht. Dabei reicht es nicht aus wenn der gewünschte Umsatz oder Gewinn als Ziel genannt wird. Vielmehr interessiert,
- in welchen Bereichen der Umsatz gemacht werden soll,
- welche Produkte forciert werden sollen,
- wie diese Ziele erreicht werden sollen (zum Beispiel Ankauf von Firmen, neue Marketingstrategien).
Erst durch die Positionierung der Unternehmensziele kann bestimmt werden, in welchen Bereichen und mit welchen Schwerpunkten der Einsatz von neuer Informationstechnik geplant werden soll. Eigentlich sollte es selbstverständlich sein, daß für diese Entscheidungen nicht die zweite oder dritte, sondern die erste Ebene eines Unternehmens zuständig ist.
Wir haben es hier mit einer neuen strategischen Aufgabe zu tun. Waren in der Vergangenheit der Technikvorstand, Finanzvorstand der Marketingvorstand in bestimmten Epochen jeweils dominierend, weil den jeweiligen Aufgabenbereichen eine besondere Dominanz beigemessen wurde, so ist es zukünftig der Vorstand für Informationstechnik. Hier stehen Basisarbeiten an, die wegen ihres Pioniercharakters mit großem Risiko behaftet sind. Mit anderen Worten: Das Unternehmen ist auf ein neues Fundament zu stellen.
These 3
DV-Entscheidungen sind kleine sachlichen, sondern politische Entscheidungen.
Betrachtet man besonders in Großorganisationen den Entscheidungsfindungsprozeß bei DV-Investitionen, dann wird schnell deutlich, daß es sich in der Regel um keine sachlichen, also aus dem Anforderungsprofil abgeleitete Entscheidungen handelt, sondern um politische. "Politisch" soll in diesem Zusammenhang heißen, daß sachfremde Erwägungen, also nicht anforderungsbezogene, die Entscheidung letztlich motivierten.
Wie kann es zu einer solchen Entscheidungssituation kommen? Einer der wesentlichen Gründe liegt darin, daß von den Managern das strategische Moment der Informationstechnik noch nicht erkannt wird. Hieraus resultiert eine Entscheidungsfindung, die auf der operativen Ebene angesiedelt ist. Die Entscheidung auf der Managementebene stellt also nur noch eine Art formalen Akt dar. Oder, wenn die Konsensfähigkeit auf der operativen Ebene nicht gegeben ist, wird mit "salomonischen" Urteilen jedem Betroffenen seine "Spielwiese" gegeben. Diese Art der Entscheidungsfindung hat sicherlich seine Berechtigung; jedoch nur bei Investitionen, deren gestalterischer Charakter von untergeordneter Bedeutung ist. Bei Investitionen im Bereich der Informationstechnik handelt es sich aber immer um die Zukunftsgestaltung des Unternehmens. Wenn dies Entscheider "so" nicht sehen, sind es schwache Entscheider: Schwach entweder aus der Unwissenheit über die strategische Bedeutung der Infrastruktur Informationstechnik, oder schwach aufgrund genereller Entscheidungsunfähigkeit. Das Ergebnis ist dasselbe.
Dieses latente Entscheidungsvakuum stärkt Abteilungsleiter noch. Grundsätzlich ist gegen starke, innovative, dynamische Mittlere Manager nichts einzuwenden, stehen sie für ihre Organisation ein und versuchen sie, diese am Markt optimal zu plazieren. Doch dieses Ziel ist zumindest mit Blick auf DV-Entscheidungen nicht erreicht. Ganz im Gegenteil: Wesentliche Kräfte - ob finanzieller oder innovativer Natur - versanden beziehungsweise werden zerrieben, da sie zu sehr auf die eigentliche Abteilung konzentriert sind. Das, was man neudeutsch so schön mit synergetischen Effekten beschreibt, bleibt auf der Strecke. Ein
Umdenkungsprozeß ist notwendig. Nur wenn (zumindest) in der konzeptionellen Phase das Denken in Abteilungsgrenzen zugunsten eines umfassenden, übergreifenden Denkens aufgegeben wird, können die tatsächlichen produktivitätssteigernden Effekte der Informationstechnik realisiert werden.
Den Schlüssel hierfür halten die obersten Entscheider in ihren Händen. Wenig verständlich bleibt, daß die auf Effizienz getrimmten Manager diese betriebswirtschaftlich bedeutende Aufgabe noch nicht für sich entdeckt haben.
These 4
Informationstechnik erfordert konzeptionelles Arbeiten.
Ausgangspunkt einer Konzeption für Informationstechnik ist die "Zukunft" in Verbindung mit dem "Heute". Konzeptionen sowie Strategien, die sich ausschließlich mit der Zukunft beschäftigen, führen ohne "Wenn" und "Aber" ins Verderben. Es kann keine Informationstechnik eingesetzt werden, die "high-sophisticated" dimensioniert ist. Der Grund ist einfach: Die berühmte grüne Wiese gibt es nur in Ausnahmefällen. Die Kunst der Entscheider besteht eben darin, eine Verbindung zwischen dem "Heute" und dem "Morgen" herzustellen. In diesem einen Konzept ist das Unternehmensziel, die Informationstechnik und die Organisation zu bestimmen.
Aus dem Unternehmensziel sind die Anforderungen an die Organisation und an die Informationstechnik abzuleiten, immer vor dem Hintergrund der sich jeweils abzeichnenden Entwicklungen beziehungsweise der angestrebten Ziele. Erst bei einer solchen Vorgehensweise werden Zielkonflikte sichtbar; und diese sind transparent zu machen. Die Einheit "Mitarbeiter - Organisation - Unternehmensziel" ist durch den Einsatz von Informationstechnik zumindest potentiell einer starken Belastung ausgesetzt. Dies zeigt sich schon an den zu erwartenden starken Veränderungen der Qualifikationsprofile und auch in der nicht gradlinigen Entwicklung der Informationstechnik. Es sei nur auf die allzu vielen falschen Prognosen für den DV-Absatz und die DV-Entwicklung hingewiesen.
Die Grundanforderungen an ein Konzept für Informationstechnik machen deutlich, daß es sich um eine anspruchsvolle, zeitintensive, interdisziplinäre Aufgabe handelt. Gezielt müssen die genannten Grundanforderungen mit unternehmensspezifischen Fragen auf die jeweilige Situation zugeschnitten werden. Erst dadurch ist es möglich, ein unternehmensindividuelles Konzept zu erstellen. Das Finale eines solchen Konzeptes besteht darin, es in wirtschaftlich sinnvolle Realisierungsstufen "herunterzubrechen" - eine Aktivität, die nicht zu unterschätzen ist, da durch einen falschen Start ein noch so gutes Konzept scheitern kann, ganz zu schweigen von den dann entstehenden unüberwindbaren Akzeptanzproblemen. Im Selbstverständnis von vielen Managern handelt es sich hierbei um eine nahezu klassische operative Aufgabe, die nicht "standesgemäß" ist. Mag es zwar auch so sein, doch dogmatisch an die Sache heranzugehen, ist falsch. Die "Zweiteilung" in strategische und operative Ebene kann hier nicht mehr gelten. Gilt doch der Stufenplan geradezu als ein Paradebeispiel für gestalterische Handlungsspielräume: in der Sache operativ, im Ergebnis strategisch.
These 5
Manager haben vor der Informationstechnik Angst.
Der Infrastruktur Informationstechnik hat der Manager bislang nicht die notwendige strategische Bedeutung beigemessen. Auch zeigt sich der einseitige Blick auf der technischen Seite, der die gestalterische Dimension verstellt. In hohem Maße für diese Situation verantwortlich sind die Hersteller. Sie haben in den letzten Jahren nichts unversucht gelassen, die Informationstechnik zu mythologisieren. Die Einstiegsbarrieren für den Laien wurden entsprechend hoch angesetzt.
Dies führte für die DV-Verantwortlichen zu nahezu paradiesischen Zuständen. Sie hatten und haben aufgrund dieser Situation ein K.o.-Argument in die Hand bekommen - und es auch weidlich oft als Joker aus der Tasche gezogen. Welcher Manager wollte und konnte die Stichhaltigkeit dieses Argumentes schon überprüfen - zumal nur technisch, nicht anforderungsbezogen argumentiert wurde. So läßt sich heute nachvollziehen daß in vielen Großorganisationen ein Maschinenpark zur Verfügung steht, der keinen Bezug zum tatsächlichen Bedarf mehr hat. Plastisch vor Augen führen kann sich dies jeder Manager, wenn er sich die unzähligen PC-Anwendungen transparent macht und sich kundig macht welche Aufgaben hiermit unterstützt werden und wie diese Aufgaben "vorher" durchgeführt wurden. Das Erstaunen dürfte gewaltig sein: Sehr häufig wurde - sicherlich vereinfacht dargestellt - der Bleistift durch den PC ersetzt. Lamentieren hilft hier gewiß nicht weiter. Doch eine Therapie setzt nun mal eine Problemanalyse voraus. Das Problem ist daß sich die DV-Welt und die Managerwelt unabhängig voneinander entwickelt haben - sie haben sich sogar auseinanderentwickelt. So ist es nur allzu verständlich, wenn sich die DV-Verantwortlichen ihre eigene Welt standesgemäß konfiguriert haben; steht und fällt doch die Bedeutung der eigenen Position mit der Anzahl der Rechner.
Da für die Entscheider mit zunehmender Größe des Rechenzentrums die psychologische Barriere wuchs haben sie den unternehmerischen Bezug zur Informationstechnik immer mehr verloren. Dieser Entwicklung muß entgegengesteuert werden: Die K.o.-Kriterien für den Einsatz von Informationstechnik sind aus den Anforderungen abzuleiten. Nicht die Technik steht zunächst im Vordergrund, sondern die Anforderungen, die an die Informationstechnik gestellt werden. Allerdings müssen die Anforderungen auch bekannt sein. Viel zuwenig Zeit wird in das Herausarbeiten und Formulieren der Anforderungen investiert. Viel lieber investiert man Zeit und Geld in Nachbesserungen.
Die unbekannte DV-Welt bleibt über die Anforderungen transparent zu machen. Kritisches Hinterfragen wird unbedingt notwendig. Hierbei steht nicht ausschließlich die DV-Funktionalität im Vordergrund - sondern in starkem Maße die organisatorischen Zusammenhänge. Gerade die organisatorischen Zusammenhänge können nur vom Management adäquat hinterfragt werden. Abteilungsleiter setzen naturgemäß den Fokus auf ihren Zuständigkeitsbereich.
These 6
"Informations-Management" - viel gerühmt, wenig praktiziert.
Lassen sich die bisherigen kritischen Äußerungen über die Beziehung "Manager/Informationstechnik" dadurch widerlegen, daß die Institution "Informations-Management" geschaffen wurde? Besteht die Aufgabe des "Informations-Managements" doch darin, für eine in sich geschlossene Informationstechnik-Lösung zu sorgen.
Gewiß gibt es viele Ansätze in diese Richtung. In der Umsetzung zeigt sich jedoch, daß ein noch so guter Ansatz wenig Wert besitzt, wenn er isoliert gesehen wird und nicht in das Gesamtgebilde Unternehmen harmonisch eingebunden wird. Das Informations-Management ist zum
Scheitern verurteilt, weil die Entscheider diese Managementaufgabe
nicht übernommen haben. Vielmehr werden die klassischen Abteilungen Datenverarbeitung und Organisation in "Informations-Management" umbenannt. Diese Umbenennung geschah beziehungsweise geschieht meist im Zuge der verschiedenen PC-Wellen und der Diskussion um Bürokommunikation. So sind gewissermaßen über Nacht aus gestandenen DV-Fachleuten frischgebackene Informations-Manager geworden, die zusätzlich zu ihrem bisherigen Tätigkeitsfeld diese strategisch außerordentlich wichtige Aufgabe erhielten. Weder den neuen Informations-Managern noch den eigentlichen Managern war indes bewußt, um welche wichtige Aufgabe es sich hierbei handelt.
Nur so ist es zu erklären, weshalb Informations-Management heute noch reines DV-Management ist: Die Verbindung zur Entscheiderebene wurde nicht hergestellt. Das Informations-Management kann sich nicht entwickeln, da zum einen die Vorgaben, zum anderen aber auch die Promotorenleistung von "oben" fehlen. Da strategisches Denken nicht initiiert wird, bleibt dem Informations-Manager nichts anderes übrig, als sich auf sein Ursprungsgebiet - die Datenverarbeitung - zu konzentrieren. Es fehlt ihm sowohl das Mandat als auch die Macht, um übergreifend aktiv werden zu können. So bleibt der Anspruch, Konzeption zu entwickeln, unerfüllt.
Die Eckpfeiler des Informations-Managements bilden hohe fachliche Kompetenz sowohl im organisatorischen als auch im informationstechnischen Bereich sowie ein großes Maß an formaler Kompetenz. Die fachliche Kompetenz stellt ein Ressourcenproblem dar, das - wenn auch mit großem Kraftaufwand - gelöst werden kann. Die formale Kompetenz aber bedeutet einen Wandel im Kräftegefüge der Unternehmensführung. Derzeit ist es schwierig, diesen Wandel, aufgrund fehlender Einsicht in die Notwendigkeit, für die besondere formale Kompetenz umzusetzen.
Informations-Management wird als klassische Abteilung angesehen. Da hier schon der Ansatz falsch ist, ist das Informations-Management zum Scheitern verurteilt: Der alte Wein fließt in neuen Schläuchen. Im Ergebnis hat sich nichts verbessert, der Status quo wurde zementiert.
Nun gibt es Unternehmen, bei denen das Informations-Management in seiner strategischen Bedeutung diskutiert, allerdings in letzter Konsequenz noch nicht gesehen wird.
Die beteiligten Manager sind mehr oder weniger unfähig, diese Frage zu losen. Es kommt zu einer Selbstblockade: Die Betroffenen können sich nicht darüber einigen (wie auch), wie die heute zum Teil auf die Fachabteilungen übertragenen Kompetenzen so gebündelt werden, daß jede Fachabteilung dennoch ihre Freiheitsgrade im Bereich Informationstechnik besitzt. Die Entscheidungsträger kommen zu keinem Konsens, welche tatsächliche formale Kompetenz notwendig ist und wie diese in der Entscheidungsebene verankert werden soll.
Verständlich ist, daß auf der Abteilungsebene die Konsensfähigkeit ebenfalls fehlt, spiegeln sich die Vorstandsressorts doch auf der Abteilungsleiter-Ebene wider:
Auch bei noch so gutem Willen muß aus Loyalitätsgründen eine Konfliktstrategie gefahren werden.
Für die Management-Ebene hat die Bewertung kritisch zu sein. Zum Teil fehlt das Verständnis für die Notwendigkeit eines Informations-Managements, zum Teil wird die Frage machtpolitisch ausgetragen. Die Machtfrage ist erst dann zu klären, wenn die Informationstechnik als Infrastruktur begriffen wurde und eine andere, nämlich gestalterische Dimension erhalten hat, weil die "Zukunft" nicht mehr losgelöst von der Zuständigkeit behandelt werden kann.
Der Anspruch an das Informations-Management mit Blick auf fachliche als auch formale Kompetenzen ist hoch. Die Umsetzung kann nur erfolgen, wenn vom typischen Organisationsdenken Abstand genommen wird. Besitzt eine Abteilung aufgrund der Personalstärke oder Anzahl von Hardware "Macht", hat das Informations-Management auf diese Insignien dieser traditionellen Macht zu verzichten.
Es erhält seine Macht durch die formale und inhaltliche Kompetenz. Diese Kompetenzen erfordern keinen großen Apparat, sondern eine schlagkräftige Truppe: Das Informations-Management nimmt die Aufgabe wahr, für die gesamte Organisation - abgeleitet aus der unternehmerischen Zielsetzung - ein Rahmenkonzept für die Ablauforganisation und, hierauf aufbauend, für die Informationstechnik zu erstellen. Das Rahmenkonzept ist losgelöst von der aktuellen Aufbauorganisation zu erstellen, muß allerdings eindeutige Direktiven für die Abteilungen beinhalten. Besonders gilt dies für die Übergänge von einer Abteilung zur anderen. Diesem Konzept-Denken trägt bereits die Entwicklung Rechnung, daß die Rechnerleistung zukünfig dezentralisiert wird. Die Hard-/Software-Kompetenz bleibt bei den Fachabteilungen verankert.
Auch das zentrale Rechenzentrum ist wie eine Fachabteilung anzusehen. Die Fachabteilungen haben sich innerhalb der Rahmenkonzepte zu bewegen. Um nun nicht den berühmten "Koordinations-Tod" zu sterben besitzt das Informations-Management eine Kontrollfunktion. Es muß in der Lage sein, die Realisierungen der Fachabteilungen daraufhin zu überprüfen, ob die Rahmenkonzepte auch tatsächlich umgesetzt wurden oder ob das Denken in Abteilungsgrenzen dominiert. Hier liegt der entscheidende Unterschied zu den heutigen Zentralstellen.
Nur wenn es gelingt, den Wandel durch die Informationstechnik zunächst als solchen zu akzeptieren und ihn im zweiten Schritt für die Organisation nutzbar zu machen, besteht die Aussicht, die neue Phase des Industriezeitalters positiv zu bestehen. Wie jede technologische Innovation bietet die Informationstechnik sowohl für das Individuum als auch für das Gemeinwohl große Chancen. Allerdings vollzieht sich ein solcher Wandel nicht ohne Reibungen. Diese gilt es abzufedern, indem frühzeitig agiert wird.