Indirect Spending

Indirekte Kosten optimieren

15.09.2015
Paul Moody ist als Direktor bei REL, einer Tochter der Hackett Gruppe, verantwortlich für die Projektentwicklung in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Schwerpunkte sind unter anderem Working Capital und Supply Chain Optimierung.
Auch indirekte Kosten lassen sich steuern. Durch geeignete Verträge kann dieser Kostenblock zugunsten des Cashflow reduziert werden.

Wie die Hackett Group anhand von Benchmark-Analysen für den Bereich Procurement ermittelte, entfallen je nach Industrie zwischen 18 und 34 Prozent des jeweiligen Umsatzes auf indirekte Kosten. Diese kommen durch Aufwendungen für Logistik, Teilzeitkräfte, Büromaterial oder auch Berater zustande, um nur einige Faktoren abseits der direkten, also produktbezogenen, Kosten zu benennen. Es ist möglich, die indirekte Kosten derart zu optimieren, dass sie in gleicher Höhe den Cashflow verbessern.

Indirekte Kosten in Relation zum Betriebseinkommen
Indirekte Kosten in Relation zum Betriebseinkommen
Foto: REL

Zahlungsziele für Indirect Suppliers

Bei einigen Unternehmen in der Chemie-, Food- sowie der Luftfahrtindustrie lagen die Days Payable Outstanding (DPO) vergangenes Jahr bis zu 15 Tagen höher als bei den jeweiligen Wettbewerbern. Die Optimierung des Working Capital schien folglich weitgehend ausgereizt: Offenbar verfügten die Unternehmen bereits über effektive Strategien und Kontrollmechanismen für ihre Zulieferer. Zudem hatten die Procurement-Manager erfolgreich ausgeklügelte Verhandlungsstrategien und Zielvorgaben zu Zahlungszielen und zur Kostenreduktion implementiert.

Wie sich jedoch herausstellte, bezogen sich alle Maßnahmen zur Optimierung des Working Capital ausschließlich auf die Zulieferung von Rohmaterial durch Direct Suppliers. Die Indirect Supplies hingegen wurden weitaus weniger kritisch betrachtet. Sie genossen gegenüber den Direct Suppliers vorteilhafte Zahlungsziele: Ihre durchschnittlichen DPO-Werte waren um bis zu 40 Tage kürzer. Zweifelsohne können auch diese Werte durch eindeutige Zahlungsziele und -modalitäten für Verbindlichkeiten erheblich verbessert werden - dies gilt eben nicht nur für Direct Suppliers, sonder auch für Indirect Suppliers.

Balance zwischen Risiko und Kontrolle

Aus besagter Benchmark-Analyse geht zudem hervor, das World Class Companies ihre indirekten Kosten und Materialen weitaus intensiver steuern als die jeweilge Peer Group, also im Vergleich mit dem Durchschnitt der jeweiligen Branche. Dies ist einzig durch umfassende Transparenz möglich. Je genauer das Unternehmen über die Ausgaben informiert ist und je exakter die Kostenkontrolle durchgeführt wird, desto günstiger kann es die Zahlungsstrategie und Verhandlungen auch mit den Indirect Suppliers gestalten.

Indirekte Kosten im Vergleich
Indirekte Kosten im Vergleich
Foto: REL

Um ihre Purchase-to-Pay-Strategie zu verbessern, müssen Unternehmen folglich diejenigen Risiken definieren, die sie akzeptieren können, genauso jedoch auch die Kontrollmechanismen, mit denen sie jeden Kostenfaktor kontrollieren - unabhängig davon, ob es um Rohstoffe, Rechnungsbeträge oder auch die geografische Verortung der Indirect Supplier handelt. Speziell der letztgenannte Aspekt bedingt womöglich Sonderkosten.

Risiko und Kontrolle in Purchase-to-Pay-Kanälen

Wie die unten stehende Grafik verdeutlicht, muss jeder Purchase-to-Pay-Kanal die Balance schaffen zwischen Kontrolle und Risiken, etwa durch Mangel an Cash oder dessen Abfluss.

Risiko im Purchase-to-Pay-Kanal
Risiko im Purchase-to-Pay-Kanal
Foto: The Hacket Group

(bw)