Im Notfall kommt der Interims-Manager

Michael Schweizer ist freier Autor in München.
Feuerwehrmann, Schmutzarbeiter, Vertrauensperson fürs Tagesgeschäft oder Neuerer: Führungskräfte auf Zeit spezialisieren sich unterschiedlich.

Solche Typen gibt es", sagt Jens Christophers und meint damit "gescheiterte Manager, die irgendwie bis zur Rente durchhalten wollen" und deshalb als Interims-Manager nach Aufträgen suchen. Der Mitgründer und Vorstandsvorsitzende der Dachgesellschaft Deutscher Interim Manager (DDIM) setzt gegen derartige Kollegen auf ein Gütesiegel: Die DDIM nimmt nur solche Einzelmitglieder auf, deren Tauglichkeit als Führungskräfte auf Zeit sie anhand strenger formaler Kriterien und eines ausführlichen Interviews geprüft hat. Am 20. Februar 2009 waren es 178.

Einen Unter- oder Oberchef, der in relativ kurzer Zeit viel verdient und dann wieder geht, leisten sich Unternehmen nur, wenn seine Aufgaben zu schwierig sind, um sie nebenbei, und zu wichtig, um sie gar nicht zu erledigen. Interims-Manager vertreten Vakanzen, bis der reguläre Stelleninhaber wieder gesund, aus der Elternzeit zurück oder überhaupt erst gefunden ist. Sie sollen Projekte retten, an denen sich interne Kenner schon erfolglos versucht haben. Manche sind Fachleute für Aufbau (neue Marken, neue Märkte), andere für Abbau, nicht zuletzt von Personal.

Gabriele Schmitz aus München füllt gerade "ganz klassisch eine Vakanz als Bereichsleiterin Personal aus, da habe ich normales Tagesgeschäft". Die Juristin vom Abiturjahrgang 1976 hat aber auch schon dramatische Aufgaben hinter sich gebracht. Als ihr "Spezialgebiet haben sich Unternehmen in schwierigen Personalsituationen herausgebildet. Das ist die freundliche Umschreibung für Restrukturierung und Personalabbau." Für ein weltweit aktives TK-Unternehmen war sie nach einem großen Merger unter anderem für Stellenstreichungen in 123 Ländern verantwortlich. "Das war das anstrengendste, herausforderndste und spannendste Projekt, das ich bisher hatte. Ehrlich, danach war ich geschafft."

Der 40-jährige Thomas Dahlmanns wohnt in Erlangen und hat sich als Interims-Manager auf E-Business, Internet und mobile Datendienste spezialisiert. Auch ihm haben Auftraggeber schon Personalverantwortung inklusive "Kündigungen, Einstellungen, Abmahnungen" übertragen. Beim Online-Lotto-Vermittler Tipp 24 leitet er derzeit eine Softwareentwicklung "im Umfang von 20 Mannjahren". Vorher fungierte er dort interimistisch als Vorstand Technik, nachdem sein fest angestellter Vorgänger zusammen mit anderen das Unternehmen gekauft hatte. Musikfreunde kennen Dahlmanns Band Tunefools.

Falk Janotta, Jahrgang 1957, ist von Wilhelmshaven aus als IT-Interims-Manager tätig. Schwierige Situationen ist auch er gewöhnt: "In einem Fall hatte mich das Management ganz offen beauftragt, nicht nur eine neue IT-Strategie zu entwerfen, sondern auch alle Mitarbeiter daraufhin zu überprüfen, ob sie dann noch mitarbeiten könnten." In solchen Konstellationen helfe Offenheit: "Das Schlimmste sind Gerüchte." Janotta hält es für falsch, Interims-Manager nur als Nothelfer zu sehen: Oft würden Leute wie er für laufende Aufgaben gebraucht, "ohne dass man direkt von einer Krise sprechen könnte". Das sieht Dahlmanns anders: "Ich werde geholt, wenn die Hütte lichterloh brennt."

Arbeitsfeld Mittelstand?

Kenner der Szene stimmen darin überein, dass vor allem Mittelständler Interims-Manager berufen. Konzerne hätten mehr Möglichkeiten, Vakanzen kommissarisch oder durch geänderte Arbeitsverteilung abzudecken. Das leuchtet ein, aber man darf es nicht verallgemeinern. Erfolgreiche Interims-Manager erzählen gerne von den Mandaten, die sie aus Großunternehmen erhalten haben. Und es gibt Mittelständler, die aus Gewohnheit oder Prinzip nicht mit Interims-Managern arbeiten. So hat sich bei Comet Computer, dem Münchner Spezialisten für technische Dokumentation, die Frage laut Marketing-Chefin Marianne Pfister "einfach noch nicht gestellt. Wir vergeben die Projekte intern so, dass nicht immer die gleichen Leute das Gleiche machen." Auch der Systemintegrator msg Systems aus München ist stolz auf seinen interdisziplinären Wissensaustausch. Dieser gewährleiste, "dass bei Verhinderung eines Managers die Arbeit durch Ersatz aus den eigenen Reihen nahtlos fortgeführt werden kann".

Gute Honorare – aber wie oft?

Ein Interims-IT-Chef kann mit einem Tagessatz von 1000 bis 1500 Euro rechnen – wenn er denn zum Zuge kommt. Der Hamburger Provider Management Angels hat über 1500 Interims-Manager zur Vermittlung an Unternehmen registriert. Gleichzeitig laufen jeweils ungefähr 70 Projekte. Mathematisch ist die Chance, auf diesem Weg einen Auftrag zu erhalten, also auch dann klein, wenn man sich, wie es viele Interims-Manager tun, bei mehreren Providern gleichzeitig listen lässt.

"Manche unserer Interims-Manager machen jedoch schon das vierte Projekt hintereinander", sagt Management-Angels-Gesellschafterin Sylvaine Mody. Gute und erfolgreiche Interims-Manager hätten sich, teilweise nach einer Kündigung, bewusst und überzeugt für die Selbständigkeit entschieden. "Wer sich dagegen aus der Not heraus als Interims-Manager versucht, hat häufig keine Chance. Man braucht in diesem Beruf viel Energie und muss Durststrecken durchhalten können." Und man sollte auch Aufträge in eigener Regie an Land ziehen. "Auf dem Sofa zu sitzen und auf die Anrufe der Provider zu warten, kann ich nicht empfehlen", warnt Interims-Managerin Schmitz.

Das Geschäftsmodell der Management Angels ist branchentypisch: Sie verhandeln für den Interims-Manager mit dem Auftraggeber, stellen diesem monatlich eine Rechnung über die Tagessätze und behalten davon 25 bis 30 Prozent ein. Von "20 Prozent im Mittel" spricht Klaus Plönzke. Er hat 1969 das EDV-Studio Ploenzke, eine der ersten deutschen IT-Beratungsfirmen, gegründet und will im zweiten Quartal 2009 unter dem Dach der Plönzke Holding AG mit einem eigenen Interims-Management-Unternehmen an den Start gehen.

DDIM-Vorstand Christophers geht davon aus, dass es in Deutschland 3000 bis 3500 echte Interims-Manager gibt, aber viel mehr, "die sich auf der Visitenkarte so nennen. Viele davon sind reine Berater, die sich in der Grauzone zwischen Zeitarbeit und Interims-Management bewegen." Auf eine klare Unterscheidung zwischen beiden Berufen legt der Verbandschef Wert: "Berater erstellen Analysen, Interims-Manager setzen um, das ist kosteneffizienter." Zumal für Berater aus großen Häusern pro Tag nicht selten 3500 Euro zu bezahlen sind.

Interims-Management eignet sich wohl am besten für freiheitsliebende Menschen, die gerne arbeiten. Die Besten unter ihnen waren zuvor meist auch als Festangestellte erfolgreich, wollen sich aber nicht mehr unternehmenspolitisch belästigen lassen. "Als Externer muss ich mich nicht taktisch verhalten, das erleichtert den Erfolg", sagt Janotta. Für diese Entlastung nimmt Dahlmanns in Kauf, dass Unternehmen ansonsten "von Interims-Managern mehr als von fest angestellten erwarten, sonst würden sie nicht so viel für sie ausgeben". Vom "Fremddruck" sei sie nach der Festanstellung zum "eigenen Druck" übergegangen, bilanziert Gabriele Schmitz.

Wer als Interims-Manager Erfolg haben und gut verdienen will, muss phasenweise weit über die offizielle Vollzeit hinaus arbeiten, und das mit etwas Pech am anderen Ende des Landes. Interims-Management ist also keine grundsätzliche Antwort auf die Frage, wie man für Beruf und Familie da sein könne. Sylvaine Mody von den Management Angels nennt aber einen anderen Grund, aus dem der Beruf für Frauen attraktiv sein kann: "Manche sagen sich: Ich komme in meiner Festanstellung aus politischen Gründen nicht mehr weiter, das ist mir zu blöd. Ich werde Interims-Managerin."

Chancen und Gefahren ...

für den Interims-Manager

(+) Wichtige Aufgaben;

(+) Abwechslung – jeder Auftraggeber ist anders;

(+) Freiheit von Unternehmenspolitik, Konzentration auf Sachfragen;

(+) hohe Tagessätze.

(-) Mehr Interessenten als Projekte;

(-) viele Krisen- und Feuerwehraufgaben;

(-) kaum Einarbeitungszeit, höchstens sehr kurze Schonfrist;

(-) Auftraggeber mit schlechter Zahlungsmoral.

für das Unternehmen

(+) Vakanzenüberbrückung mit fertigen Spezialisten;

(+) Überwindung der Betriebsblindheit;

(+) keine Festanstellungs-Verpflichtungen;

(+) Auslagerung unpopulärer Aufgaben.

(-) Weniger internes Know-how;

(-) Interims-Manager muss Unternehmenskultur sehr schnell verstehen;

(-) Qualitätsproblem: Auch reine Berater bezeichnen sich als Interims-Manager;

(-) Kosten pro Tag höher als für Festangestellte.

"Interims-Manager müssen blitzschnell sein"

CW: Frau Glitz, wann sollten Unternehmen einen Interims-Manager rufen?

GLITZ: Boshaft gesagt: Wenn sie vorher keine vernünftige Personalentwicklung betrieben haben, denn sonst hätten sie ja für die frei gewordene Position jemanden aufgebaut. Man kann allerdings auch ohne eigene Fehler in die Lage geraten, dass man eine Vakanz schnell besetzen muss, ohne sich schon für eine Festanstellung entscheiden zu wollen.

CW: Spielt die Unternehmensgröße eine Rolle?

GLITZ: Große Unternehmen überbrücken Vakanzen eher intern, indem jemand etwas kommissarisch leitet oder noch eine zusätzliche Aufgabe übernimmt. Das klassische Interims-Management, bei dem jemand von außen kommt und dann wieder geht, findet sich eher bei Mittelständlern.

CW: Wer eignet sich als Interims-Manager?

GLITZ: Interims-Manager haben in der Regel nicht die berühmten 100 Tage Schonfrist. Sie müssen blitzschnell die Kultur des Unternehmens verstehen und damit umgehen. Unter starkem Zeitdruck müssen sie das Vertrauen der Kollegen und Mitarbeiter gewinnen. Das müssen fest angestellte Manager zwar alles auch, aber eben nicht in diesem Tempo.

CW: Interims-Manager schätzen es, sich auf die politischen Ränkespiele im Unternehmen nicht einlassen zu müssen.

GLITZ: Das würde ich anders formulieren. Auch ein Interims-Manager muss in die Politik des Unternehmens einsteigen, wenn er dort etwas bewegen will. Er kann als Externer aber Dinge ansprechen, die sonst niemand ansprechen darf. Er kann eine gesunde Neugier und "Naivität" aufrechterhalten.

CW: Bekommen Interims-Manager die Aufgaben zugeschoben, die sonst niemand übernehmen will?

GLITZ: Nicht grundsätzlich. Ich kenne einen kleinen Mittelständler, der mit Hilfe eines Interims-Managers mit der systematischen Personalarbeit angefangen hat. Das ist etwas Konstruktives. Aber es kommt durchaus auch vor, dass Interims-Manager in schwierigen Situationen für die Schmutzarbeit geholt werden.

CW: Profitieren Interims-Manager von der Krise?

GLITZ: Vielleicht verzichten Unternehmen auf die Festeinstellung einer Führungskraft, um nicht an anderer Stelle jemanden entlassen zu müssen. Aber Interims-Management hat wenig mit der klassischen Zeitarbeit zu tun. Das lassen Manager nicht mit sich machen.