CW: CSC trennt das Servicegeschäft in den Systemintegrations- und den Outsourcing-Teil. Wie wollen Sie diese Bereiche jeweils aufstellen?

FERCHO: Zunächst einmal habe ich kein Verständnis dafür, dass es bei CSC in Deutschland inklusive der von Ihnen angesprochenen Unternehmensteile sowie der Schulungstochter insgesamt drei getrennte GmbHs gibt. Wir prüfen derzeit die Auswirkungen einer Zusammenführung unter einem Dach. Ergeben sich keine finanziellen Nachteile und erhebt die Arbeitnehmervertretung keine Einwände, werden wir zum 1. April kommenden Jahres eine CSC Deutschland GmbH haben.

Es hat in der Vergangenheit einige Kommunikationsbrüche gegeben, die die Durchlässigkeit zwischen dem Build- und dem Run-Bereich behindert haben. Dieser Mangel lässt sich nicht allein beseitigen, indem man die gesellschaftsrechtliche Organisation ändert, sondern indem man das Management-Team in einer entsprechenden Struktur zusammenbringt. Das habe ich bereits in die Wege geleitet.

Zudem werden wir den Design-, also Beratungsteil, deutlich verstärken. Ein schlagkräftiges Account-Team ist nur eine Seite der Medaille. Um höherwertige Services anbieten zu können, benötigen wir Business Consultants, die wissen, welche Probleme die Kunden plagen, und die ihnen sagen können, wie sie Schwierigkeiten mit Hilfe von IT beheben und vermeiden.

CW: Stellen Sie Consultants ein?

FERCHO: Ja. Im Segment Financial Services haben wir 100 offene Stellen. Zudem suchen wir 40 Business Consultants.

CW: Das Synergiepotenzial zwischen Beratung, Systemintegration und Betrieb ist umstritten.

FERCHO: Ich fühle mich als oberster Vertriebsmitarbeiter und habe mit meinen langjährigen Erfahrungen Zugang zur obersten Entscheidungsebene. Alle risikobehafteten und langjährigen Projekte sind geprägt durch intensive Beziehungen der Top-Manager. Wenn Schwierigkeiten auftauchen ist es wichtig, sich frühzeitig zusammenzusetzen und Lösungen zu erarbeiten.

Je länger ein Vertriebsprozess dauert, desto weniger wichtig ist der Preis, der partnerschaftliche Gedanke rückt ins Zentrum. Die Kunden fragen, ob der Partner bereit ist, ein Risiko zu tragen und die Probleme des Kunden zu verstehen und zu beheben. Outsourcing der dritten oder vierten Generation, wie wir es zurzeit erleben, lebt nicht von der Kosteneffizienz, sondern von schlüssigen Konzepten zur Mitarbeiterintegration.

CW: Am Ende des Tages werden Sie an Zahlen gemessen. CSC ist zuletzt in Europa und Deutschland geschrumpft. Sie müssen die Wende einleiten. Was sind Ihre Ziele?

FERCHO: Ich war zuvor bei einem Unternehmen tätig, dass in Deutschland kaum bekannt war und das nicht durch marktschreierische Aktivitäten, sondern durch substanzielles Wachstum sowie starke und attraktive Kundennamen den Weg ins Bewusstsein der Branche und Klientel geschafft hat.

Das Gleiche ist mit CSC zu schaffen, zumal das Unternehmen über eine gute und breite Kundenbasis verfügt. Ich kann nicht zaubern, und mein Erfolg der Vergangenheit hat keinen mystischen Hintergrund, sondern hat sich durch harte Arbeit, Konzentration und Führung eingestellt.

CW: Dennoch: Sie müssen den Geschäftsverlauf umkehren.

FERCHO: Wir betreiben derzeit die Budgetplanungen für unser am 1. April 2007 beginnendes neues Geschäftsjahr. Dann steht die neue, unter einem Dach zusammengeführte Organisation, mit der wir das Vertrauen der europäischen und weltweiten Zentrale gewinnen können. Die Planungen werden ein ambitioniertes Wachstum beinhalten. Meine persönliche Erwartungshaltung ist, dass sich im Lauf der kommenden 18 Monate hochvolumige Aufträge sowohl im Betriebs- als auch im Projektgeschäft einstellen werden.

CW: Scheuen Sie Projekte mit Mitarbeiterübernahmen?

FERCHO: Nein, im Gegenteil. Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht. Der Konzern erwartet von mir überproportionales Wachstum.