HP - ein Unternehmen auf dem Weg zu sich selbst

22.02.2006
Von 
Jan-Bernd Meyer betreute als leitender Redakteur Sonderpublikationen und -projekte der COMPUTERWOCHE. Auch für die im Auftrag der Deutschen Messe AG publizierten "CeBIT News" war Meyer zuständig. Inhaltlich betreute er darüber hinaus Hardware- und Green-IT- bzw. Nachhaltigkeitsthemen sowie alles was mit politischen Hintergründen in der ITK-Szene zu tun hat.

Hurd erklärte aber auch, warum HP diese Probleme im Grunde genommen gar nicht hätte gewärtigen müssen. Das Unternehmen stehe für herausragende Produkte, sein Markenname sei stark, die Mitarbeiter innovativ und talentiert, wegen der schieren Größe seiner Produktbereiche könne HP zudem signifikante Vorteile bei Partnern und am Markt reklamieren. Schließlich seien die Umsatzsteigerungen von Quartal zu Quartal solide, die Finanzsituation sehr gesund.

Entwicklung der Umsätze und Gewinne/Verluste von 1997 bis 2005
Entwicklung der Umsätze und Gewinne/Verluste von 1997 bis 2005

Nachdem er das Unternehmen acht Wochen geröntgt hatte, ließ Hurd Taten sprechen. Zuerst löste er die Personal Systems Group (PSG), in der die Desktops, Notebooks, Workstations und Handhelds beheimatet sind, wieder aus dem Verbund mit der Druckerdivision Imaging and Printing Group (IPG) heraus. Damit revidierte er nicht nur leichtfüßig eine Entscheidung, die seine Vorgängerin Fiorina kurz vor ihrer Demission gefällt hatte. Vielmehr punktete Hurd sofort bei den HP-Mitarbeitern wie auch draußen in der Welt als Mann der klaren Vorstellungen und folgerichtigen Entscheidungen. Denn niemand hatte die Vorteile der Zusammenlegung beider Produktbereiche erkennen können.

Dann folgte für HP-Mitarbeiter eine bittere Pille: Hurd verlangte Umstrukturierungen, die über 15 000 Angestellte den Arbeitsplatz kosten sollten. HPs Deutschland-Organisation allein muss zehn Prozent der Entlassungen verkraften und wird hieran noch bis 2007 zu laborieren haben.

Zudem gab Hurd die Losung aus, kein Produktbereich werde abgestoßen. Alle besäßen strategische Bedeutung für HPs Geschäftsmodell. Keine Diskussion also mehr darüber, analog dem IBM-Lenovo-Deal beispielsweise das PC-Business (PSG) zu verkaufen. Keine Frage auch, die hochprofitable Cashcow IPG in eine eigene Firma auszulagern, wie es das Unternehmen Jahre zuvor mit der Medizintechnik vollzog, die heute als selbständige Agilent erfolgreich operiert.

Der Bereich Enterprise Storage and Servers (ESS) stand trotz jahrelang unbefriedigender Profitergebnisse ebenso wenig zur Disposition wie die schon fast chronisch defizitäre Softwaresparte. HP Services, der fünfte Produktbereich des Unternehmens, befand sich ohnehin immer nur insofern in der Diskussion, als alle Anstrengungen, es signifikant auszubauen, um mit IBMs Global-Services-Strategie zu konkurrieren, bislang wenig Erfolg hatten.

Als Hurd am 16. Februar 2006 die Ergebnisse des ersten Quartals 2006 (Ende: 31. Januar 2006) kommentierte, konnte er sich einen Seitenhieb auf die anwesenden Journalisten und Analysten nicht verkneifen. Es wundere ihn, dass niemand frage, ob HP den einen oder anderen Geschäftsbereich abstoßen wolle.