"Hilfe, mein Chef ist unfähig"

Michael Schweizer ist freier Autor in München.
Vorgesetzter sein ist schwer. Kein Wunder, dass es nicht alle können.

Von Michael Schweizer*

"Am besten wehrt man sich früh"

Die Diplompsychologin Madeleine Leitner arbeitet als Karriereberaterin in München. Im Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP) ist sie Vorsitzende der Sektion Wirtschaftspsychologie.

CW: Woran leiden Mitarbeiter am häufigsten?

LEITNER: Für die Menschen, die zu mir kommen, ist der Chef eines der Hauptprobleme. Viele sagen: Oben landen oft die, die die dicksten Ellenbogen haben, und nicht die Kompetenten. In der Psychologie gibt es Studien zu so genannten dissozialen Persönlichkeiten. Das sind Psychopathen, die selber skrupellos sind, während um sie herum alle krank werden. Das wird bei Führungspersönlichkeiten weit überdurchschnittlich beobachtet.

CW: Wie hat sich das Klima in Unternehmen in den letzten Jahren verändert?

LEITNER: Die Probleme haben auf jeden Fall zugenommen. Die Chefs sind, weil sie von oben gedrückt werden, immer rücksichtsloser geworden. Viele Führungskräfte haben ein Coaching gemacht, in dem sie als Erstes lernen, unrealistische Vorgaben zu setzen. Wenn die Leute diese Ziele nicht erreichen, dann mahnen sie sie ab. Es gibt leider Menschen, die Führungskräften so etwas professionell beibringen.

CW: Wer läuft am ehesten Gefahr, schlecht behandelt zu werden?

LEITNER: Menschen, die ausstrahlen, dass sie kein Selbstwertgefühl haben. Gefährdet ist, wer unberechtigte Kritik übernimmt, wer sich sein Selbstbild durch die schlechte Behandlung bestätigen lässt, statt zu sagen: Bist du heute aber schlecht gelaunt.

CW: Wie können Mitarbeiter sich wehren?

LEITNER: Am besten wehrt man sich früh. Die größten Chancen hat man, wenn man das Problem gleich thematisiert: Ich mach das jetzt, aber ich verstehe es nicht.

CW: Was zeichnet einen guten Chef aus?

LEITNER: Er sollte berechenbar und klar sein und gut delegieren können. Ein Softie, der den Mitarbeitern nach dem Mund redet, muss er nicht sein – manche schätzen einen, der auch fordert. Wichtig sind Transparenz und Authentizität.

CW: Kann jeder ein guter Chef sein? Wem hilft Coaching?

LEITNER: Chef sein ist eine extrem anspruchsvolle, schwierige Aufgabe, die nicht jeder kann und nicht jeder mag. Es gibt Menschen, die das von Natur aus gerne machen und gut können. Vielen, die keine solchen Naturtalente sind, ist geholfen, wenn sie ein paar Kommunikationstechniken lernen. Wenn jemand zwei Mitarbeiter hat, die beide nett sind, muss er ja kein Superchef sein. Falls jemand menschenscheu ist oder nur Techniker, ist es hoffnungslos. Ein Chef sollte Menschen mögen.

Informatives und Lustiges zum Weiterlesen

Susanne Reinker: Rache am Chef. Die unterschätzte Macht der Mitarbeiter. Econ Verlag, Berlin 2007, 204 Seiten, 16,95 Euro.

Die Frustrierten schlagen zurück. Mal mit innerer Kündigung, mal drastischer. Große Zeitungen schreiben gerne darüber.

Ralf Brinkmann, Kurt H. Stapf: Innere Kündigung. Wenn der Job zur Fassade wird. C.H. Beck Verlag, München 2005, 220 Seiten, 16,90 Euro.

Die zwei Psychologieprofessoren haben ein Standardwerk geschaffen. Wissenschaftlich fundiert und flüssig zu lesen.

Mathias Schüz, Stephen Wirth, Aiko Bode: Lügen in der Chefetage. Gesammelte Unwahrheiten aus dem Management. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2006, 294 Seiten, 24,90 Euro.

Ein subversiver Sprachführer. Lernen Sie, was es wirklich heißt, wenn ein Manager sagt: "Wir halten zusammen!"

Corinne Maier: Die Entdeckung der Faulheit. Von der Kunst, bei der Arbeit möglichst wenig zu tun. Goldmann Verlag, München 2006, 160 Seiten, 6,95 Euro.

Innerlich gekündigt und zufrieden – so geht’s. Maiers Ratschläge passen allerdings am besten auf Großunternehmen. Elegant und witzig geschrieben.

Hier lesen Sie

... welche typischen Fehler Chefs machen;

... wie Mitarbeiter sich wehren können;

... was innere Kündigungen ungefähr kosten.

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554294: Wie man gute Mitarbeiter bindet;

532239: Mobbing;

582427: Konfliktlösungen.

Andreas Adler (Name geändert) arbeitet als IT-Projektleiter bei einem großen Finanzdienstleister. Auf ein Projekt waren seine Mitarbeiter und er in letzter Zeit besonders stolz: Binnen drei Monaten hatten sie ein Call-Center eingerichtet, für dessen Aufbau man auch zwei bis drei Jahre hätte veranschlagen können. "Wenn man so erfolgreich ist, kriegt man schnell den Maulkorb verpasst", erinnert sich Adler – er durfte die Arbeit des Teams nicht extern präsentieren, da die IT nicht außer Haus auftreten solle. Nicht wenig erstaunt war er daher, als er in einer Fachzeitschrift auf einen lancierten Artikel über das neue Call-Center stieß. Er und seine Mitarbeiter kamen darin nicht vor. Als Ideengeber und Antreiber nannte der Finanzdienstleister vielmehr hierarchisch höher gestellte "Personen, die ich noch nie gesehen habe".

Auch wenn ihm gerade nicht die Arbeit gestohlen wird, vermisst Adler unter denen, nach deren Entscheidungen er sich richten muss, adäquate Ansprechpartner: Die oberen IT-Ränge seien "technisch völlig draußen" und verständen das "Prozessdenken" nicht. "Der Oberkostensparer hat keinen PC, soll aber die Kosten in der IT senken"- in der Folge könne zum Beispiel, weil alte Betriebssysteme nicht ausgetauscht werden dürften, nicht mit XML gearbeitet werden. Dass ein Vorgesetzter auf den Arbeitsfeldern seiner Spezialisten allenfalls Generalist sein kann, spricht zwar nicht gegen ihn. Es schadet aber allen, wenn das überlegene Wissen ungenutzt bleibt.

Worüber Mitarbeiter klagen

Illoyalität, Inkompetenz und qualitätszerstörendes Sparen sind gängige Vorwürfe von Mitarbeitern, wenn sie von ihren Vorgesetzten erzählen. Ein weiterer Klassiker: Der Chef informiert nicht. Berthold Bär (Name geändert), der sich wie Adler an der Umfrage "Schwierigkeiten mit dem Chef" in zwei COMPUTERWOCHE-Newslettern beteiligt hat, ist kein gelernter Informatiker, sondern fing in einem mittelständischen Verlag als Hersteller an. Als das Unternehmen begann, seine kleine, aber einträgliche und geschützte Nische auch mit Online-Publikationen zu besetzen, brachte sich Bär im Alleingang HTML, Java und XML bei und avancierte zum Key User, der die Jungen anlernt und den Alten durchhilft. Die Mitarbeiter erfuhren keine Geschäftszahlen, aber Stimmung und Gehälter waren gut. Seit einiger Zeit kursieren nun Gerüchte, das Unternehmen habe so große Probleme, dass es kurz vor dem Verkauf stehe. Die Atmosphäre ist gereizt, die Geschäftsführung beschränkt sich auf kryptische Andeutungen. Bärs direkter Vorgesetzter bittet ihn, sich nicht anderswo zu bewerben. Die Produktqualität sinkt jedoch, weil Mitarbeiter während der Arbeitszeit ausführlich im Internet nach Stellen suchen. Bär kommentiert: "Egal, wie schlecht die Lage ist, die Führungskräfte machen sie durch ihr Mauern noch schlechter."

Personalverantwortliche, Coachs und Wissenschaftler sind sich einig, dass Chef zu sein eine äußerst anspruchsvolle Aufgabe ist. Viele Fehler, die Vorgesetzte machen, resultieren aus dem Druck, unter dem sie ihrerseits von höherer Stelle stehen. Das gilt zum Beispiel für die oft beklagte Unfähigkeit zu delegieren. Bei der Recherche für diesen Beitrag hörte der Autor immer wieder dieselbe Geschichte vom Nadelöhr Chefschreibtisch, durch das viele Arbeiten müssten, die sich auch ohne diesen zeit- und nervenraubenden Umweg bestens erledigen ließen. Das Warten wird als Misstrauensbeweis und Machtspiel empfunden, es drückt auf die Stimmung, also auf die Qualität und letztlich auf die Aussichten des Unternehmens. Indessen muss ein Chef damit rechnen, dass ihm ein Vorgesetzter auch die Fehler anlastet, die er nicht selbst begangen hat. So erklärt sich der Kontrolldrang.

Viele Vorgesetzte arbeiten ernsthaft an sich. Das hat auch komische Seiten. Bank-Manager starrten sich in der Pause eines Führungskräfteseminars gegenseitig an wie Klaus Kinski oder Hans Albers: Der Dozent hatte ihnen gerade die Vorzüge des Blickkontakts erläutert. Und als Bärs Vorgesetzter während einer lebhaften Diskussion zu einem Problemlösungskärtchen griff (vorne: wie verhält sich der Mitarbeiter, hinten: wie geht man jetzt mit ihm um), brachen beide in Gelächter aus.

Mobbing wird professionell

Nicht lustig ist es dagegen, wenn jemand gemobbt wird. Idealtypisch gibt es zwei Arten von Mobbing. Die eine beruht darauf, dass ein Chef ein unmöglicher Mensch, wissenschaftlich gesprochen: eine dissoziale Persönlichkeit ist (siehe Kasten "Am besten wehrt man sich früh"). Beispielsweise wirkt in München ein Chefredakteur, der das fertige Heft im letzten Moment immer noch einmal neu machen lässt. Dabei dreht es sich nicht um Qualität, sondern um Macht. Wenn im Unternehmen Vorgesetzte und Mitarbeiter sonst gut miteinander umgehen, wird so ein Inseltyrann sich nicht allzu lange halten können.

Gefährlicher ist Mobbing als kühl und durchaus professionell angewandte Sozialtechnik, mit der Vorgesetzte, oft in höherem Auftrag, Leute aus dem Unternehmen zu drängen versuchen. Thomas Ketnath, der für die Kolping-Akademie München Mobbing-Opfer berät: "Früher fand der Mitarbeiter manchmal seine Tür versperrt. Heute sind die Techniken raffinierter." Mobbing könne, "juristisch geschickt eingefädelt", Teil eines Plans sein, unerwünschte Beschäftigte loszuwerden. Opfer seien oft ältere oder mit körperlichen Nachteilen behaftete Menschen, hin und wieder aber auch "besonders gute Leute, die anderen etwas vormachen". In den letzten Jahren ist eine Dienstleistungsszene aufgeblüht, die Unternehmen hilft, Mitarbeiter auf die Straße zu setzen, denen arbeitsrechtlich scheinbar nichts passieren kann. Der Duisburger Rechtsanwalt Helmut Naujoks bietet Seminare mit dem Titel "Kündigung von Unkündbaren" an. Er wirbt damit, dass mit der richtigen Strategie "selbst ein fünfzehnköpfiger Betriebsrat zum Rücktritt gezwungen" werden könne.

Wie man sich wehren kann

Jeder Mitarbeiter kann heute in eine Situation kommen, in der er sich schon aus gesundheitlichen Gründen wehren muss. Studien belegen diesen Bedarf. Das Institut Arbeit und Technik (IAT) aus Gelsenkirchen stellte 2006 fest: Mitarbeiter in IT-Projekten leiden überproportional an Müdigkeit, Nervosität, Schlafstörungen und anderen psychosomatischen Beschwerden. Die britische Regierung kam ihrerseits in einer Studie zu folgendem Ergebnis: Angehörige niedriger Hierarchiestufen haben im jeweils gleichen Alter ein dreimal höheres Sterberisiko als Führungskräfte.

Was also tun, wenn das Verhältnis zum Vorgesetzten unerträglich wird? Der grundsätzlichste Rat ist nicht für jeden leicht zu befolgen: sich selber mögen. Wer mit sich selbst im Reinen ist, läuft geringere Gefahr, schlecht behandelt zu werden. Passiert es ihm doch, kann er seine Selbstachtung besser schützen.

Ohne sich grundlos schuldig zu fühlen, sollte man analysieren, ob man selbst zu der misslichen Situation beigetragen hat. Es könnte sein, dass der Chef Recht hat. Der Bewerbungsberater Gerhard Winkler hat einen Katalog aus 20 Fragen ("Erkennst du von allein, was zu tun ist?" "Packst du von selbst an, was anliegt?") erarbeitet, die sich jeder selbst beantworten kann. Vorgesetzte sind oft völlig überrascht, wenn sie – zum Beispiel durch ein 360-Grad-Feedback, wie es für SAP-Manager üblich ist - erfahren, wie sie auf Mitarbeiter wirken. Letzteren ginge es nicht anders.

Liegen Problem und Fehlverhalten jedoch beim Chef, so empfiehlt es sich, jede Ungerechtigkeit, jeden Übergriff sogleich zum Thema zu machen. Mobbing-Berater Ketnath: "Fragen Sie sofort: Was meinen Sie damit? Achten Sie auf Körpersprache." Von massiven Zusammenstößen sollte man ein Protokoll anfertigen, solange die Erinnerung noch frisch ist.

Mobbing-Opfer suchen oft verzweifelt nach ihrem eigenen Anteil an der Misere. Um die Situation wieder rational einschätzen zu können, kann man sich der professionellen Hilfe eines Geschulten versichern, der den nötigen Abstand hat, um ein objektives Bild zu gewinnen. Ketnath: "Ich erfrage wie ein Anwalt oder Polizist den Tathergang."

Im Notfall: innere Kündigung

Sich für die Arbeit nicht mehr zu interessieren, Dienst nach Vorschrift zu betreiben, und zwar so, dass einem höhere Stellen nicht am Zeug flicken können, ist eigentlich kein guter Rat. Es macht nicht nur mehr Spaß, wenn alle engagiert arbeiten, sondern es bringt auch mehr Geld. Wenn das in einem Unternehmen aber nicht möglich ist, kann die innere Kündigung eine gesundheitlich begründete, im Besserungsfall zurückzunehmende Notwehr sein. Die zugehörige Tarnung muss man allerdings lernen. Oft sind Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, bei ihren Vorgesetzten beliebt: Freundlich und ausgeglichen helfen sie, unsichtbar die Achseln zuckend, den Karren gegen die Wand zu schieben, weil das eben so verlangt wird.

In der Minderheit sind sie damit nicht. Die Unternehmensberatung Gallup ermittelte 2004, dass sich in Deutschland nur 13 Prozent der Mitarbeiter ihrem Unternehmen emotional stark verbunden fühlen. Dadurch sowie durch hohe Fehlzeiten und niedrige Produktivität entstehe jährlich ein gesamtwirtschaftlicher Schaden von über 250 Milliarden Euro. Diese Zahl muss man mit etwas Vorsicht genießen. Einige Folgen des Diensts nach Vorschrift sind schwer in Euro anzugeben. Manche vertrödelte Arbeitsstunde wird wieder hereingeholt, und manches erledigen Profis auch gut, wenn sie keine Lust dazu haben, schon weil schlecht Arbeiten noch unbefriedigender ist. Andererseits weiß jeder frustrierte Mitarbeiter, was es dem Unternehmen bringen könnte, wenn er auch nur jede fünfte gute Idee, die ihm durch den Kopf geht, zu verwirklichen versuchen würde.

*Dr. Michael Schweizer ist freier Journalist und Textchef der COMPUTERWOCHE in München.